От «двух серверов» к $53 млрд история Alibaba
Как компания прошла путь от стартапа в квартире до одной из крупнейших технологических групп Китая — и почему прежние рецепты роста больше не работают.
16 минут
В 1999 году бывший учитель английского Джек Ма собрал в своей квартире 17 единомышленников и убедил их вложить $60 тысяч в интернет-площадку, которая поможет китайским производителям находить покупателей за рубежом. Так появилась Alibaba — компания, которая впоследствии вытеснила eBay с китайского рынка, провела рекордное IPO на $25 млрд и пережила конфликт основателя с инвесторами и давление властей. Сегодня Alibaba делает ставку на искусственный интеллект, но её главная задача осталась прежней — найти способ зарабатывать на том, как другие ведут бизнес.
Содержание
- Сезам, заработай: как бывший учитель английского убедил 17 человек поверить в его бизнес-идею
- Бесплатно — не значит без денег: как Alibaba научилась зарабатывать на поставщиках
- Крокодил против акулы: как Alibaba вытеснила eBay из Китая
- Чья здесь касса: как платёжный сервис рассорил основателя Alibaba с инвесторами
- Уолл-стрит открывает кошелёк: как Alibaba привлекла рекордные $25 млрд на IPO
- Сезам, закройся: как Alibaba лишилась рекордного IPO и получила штраф на миллиарды
- Империя на шесть частей: как Alibaba перестроила бизнес ради нового роста
- Облака на миллиарды: как Alibaba сделала ставку на ИИ и вложила в неё $53 млрд
- Сезам, окупись: как Alibaba вложила миллиарды в будущее, за которое ещё предстояло расплатиться
Сезам, заработай: как бывший учитель английского убедил 17 человек поверить в его бизнес-идею
В 1990-е годы бывший преподаватель английского языка Джек Ма увлёкся интернетом. Он уже пробовал запускать онлайн-бизнес в Китае, но по-настоящему масштабную идею нашёл в электронной коммерции: создать площадку, которая поможет китайским производителям находить покупателей за рубежом.
В 1999 году Ма собрал в своей квартире в Ханчжоу людей из своего окружения — тех, с кем прежде учился, преподавал и работал. Среди них были его бывшие ученики, жена Чжан Ин и программист Эдди Ву. Два часа Ма убеждал собравшихся вложиться в создание Alibaba — интернет-площадки для китайских производителей и зарубежных покупателей. По его воспоминаниям, вместе они собрали $60 тысяч на запуск компании. Эти люди стали основой команды Alibaba, а квартира Ма — её первым офисом.
В мае 1999 года к ним присоединился Джозеф Цай, сотрудник инвестиционной компании Investor AB. Позднее он вспоминал, что его впечатлила не столько бизнес-идея, сколько сплочённость команды и её вера в Ма. Цай занялся юридическим оформлением компании и привлечением инвестиций. Когда он попросил Ма составить список акционеров, тот включил в него всю команду. Так у Alibaba оказалось 18 сооснователей.
«Я увидел, сколько в нём [Джеке Ма] энергии, и подумал: „Этот человек умеет объединять людей. Он настоящий лидер. Он действительно способен построить что-то большое“».
Название компании Ма тоже выбирал с расчётом на международный рынок. Али-Бабу, героя сказки о сорока разбойниках, знали во многих странах, а его имя было легко произнести. По сюжету сказки Али-Баба с помощью заклинания «Сезам, откройся!» открывал вход в пещеру с сокровищами. Ма увидел в этом метафору своего бизнеса: Alibaba должна была так же открывать небольшим китайским производителям доступ к новым рынкам и возможностям заработка.
Бесплатно — не значит без денег: как Alibaba научилась зарабатывать на поставщиках
Пользователи появились у Alibaba раньше, чем стабильная выручка. К октябрю 1999 года на площадке зарегистрировались более 40 тысяч участников, но большинство сервисов оставались бесплатными. Чтобы развивать бизнес, Ма привлёк инвесторов. В 1999 году группа инвесторов во главе с американским инвестиционным банком Goldman Sachs вложила в Alibaba $5 млн, а в 2000-м группа во главе с японской инвестиционно-технологической корпорацией SoftBank — ещё $20 млн. Эти деньги позволили компании наращивать аудиторию, пока она искала способ на ней зарабатывать.
«У нас было много пользователей, которые бесплатно пользовались сайтом, но мы не знали, как на этом заработать».
Решение нашлось в платных услугах для поставщиков. В октябре 2000 года Alibaba запустила Gold Supplier — подписку для китайских экспортёров, которая позволяла заметнее представлять компанию и продвигать её товары. Позднее появились пакеты TrustPass: поставщики могли пройти независимую проверку данных, чтобы потенциальные покупатели получили больше информации об их надёжности.
«Мы зарабатываем на поставщиках, которые покупают у нас премиальные услуги: приоритетное размещение в поиске, проверку данных независимыми организациями и дополнительные сервисы».
Модель сработала. В 2007 году выручка Alibaba.com — подразделения, которое помогало компаниям торговать друг с другом, — достигла 2,16 млрд юаней против 1,36 млрд годом ранее. Основную часть денег приносили платные подписки и дополнительные услуги для поставщиков.
Alibaba не нужно было закупать чужие товары, открывать склады и заниматься доставкой. Компания зарабатывала на том, что помогала другим находить покупателей и заключать сделки.
«Наша задача — не просто помочь поставщикам и покупателям найти друг друга в интернете, но и помочь им заключать сделки и управлять собственным бизнесом».
Крокодил против акулы: как Alibaba вытеснила eBay из Китая
Пока Alibaba развивала торговлю между компаниями, на китайском рынке укреплялся американский конкурент — eBay, одна из крупнейших в мире площадок онлайн-аукционов. В 2002 году eBay приобрела долю в китайском сервисе EachNet, где частные лица продавали товары друг другу, а год спустя выкупила оставшиеся акции за $150 млн.
Джек Ма увидел в этом угрозу своему бизнесу. Он опасался, что eBay не ограничится розничной торговлей и со временем выйдет на оптовый рынок — туда, где уже работала Alibaba. Вместо того чтобы ждать появления конкурента на своей территории, Ма решил сам выйти на его рынок.
В мае 2003 года Alibaba запустила Taobao — площадку, на которой частные продавцы и небольшие компании могли продавать товары китайским потребителям. Так компания вступила в прямую конкуренцию с eBay за китайский рынок онлайн-торговли.
«Пусть eBay — акула в океане, зато я — крокодил в реке Янцзы».
Одним из главных преимуществ Taobao стало бесплатное размещение товаров. В отличие от eBay, которая взимала плату с продавцов, китайская площадка позволяла открыть магазин без первоначальных расходов.
Но привлечь продавцов было недостаточно — нужно было убедить покупателей им доверять. Люди опасались переводить деньги незнакомцам, а продавцы — отправлять товары без гарантии оплаты. В 2003 году Alibaba запустила Alipay — платёжный сервис, который удерживал деньги покупателя до подтверждения получения заказа и только после этого переводил их продавцу. Так Taobao не только снизила стоимость входа для продавцов, но и сделала покупки безопаснее для обеих сторон.
В eBay поначалу смотрели на бесплатную модель свысока. Когда осенью 2005 года Taobao пообещала сохранить её ещё на три года, американская компания заявила: «Бесплатно — это не бизнес-модель». Но уже в январе 2006-го eBay сама отменила комиссию за сделки на своём китайском сайте. К тому моменту Taobao обошла конкурента по объёму продаж.
В декабре 2006 года eBay договорилась передать китайский бизнес совместному предприятию с местной интернет-компанией TOM Online. Американской стороне оставалось 49%, китайскому партнёру — 51% и руководство операционной деятельностью. Попытка eBay самостоятельно завоевать китайский рынок закончилась отступлением.
А Taobao в 2007 году начала зарабатывать на рекламе и платном продвижении товаров. Продавцы по-прежнему могли открывать магазины бесплатно, но за дополнительное внимание покупателей приходилось платить. Чем больше магазинов появлялось на площадке, тем выше становилась конкуренция за клиентов — и тем востребованнее реклама.
Так бесплатное размещение сначала помогло Taobao привлечь продавцов, а затем создало рынок платных услуг. Китайский крокодил одолел американскую акулу — и доказал, что бесплатная площадка тоже может приносить деньги.
Чья здесь касса: как платёжный сервис рассорил основателя Alibaba с инвесторами
После победы над eBay Alibaba продолжила расширять бизнес. В 2008 году компания запустила Tmall — площадку для крупных брендов и профессиональных продавцов, а в 2010-м — AliExpress, через которую китайские продавцы могли работать напрямую с зарубежными покупателями. Чтобы обслуживать растущее число пользователей, в 2009 году Alibaba создала облачное подразделение Alibaba Cloud.
Но в 2011 году между Джеком Ма и крупнейшими инвесторами Alibaba — японской SoftBank и американской Yahoo — разгорелся конфликт из-за платёжного сервиса Alipay.
Причиной стали новые правила китайского рынка. В июне 2010 года Народный банк Китая обязал небанковские платёжные компании получать лицензии, но порядок их выдачи компаниям с иностранным капиталом оставался неопределённым. Руководство Alibaba опасалось, что без лицензии Alipay не сможет продолжать работу, а это поставит под угрозу расчёты на торговых площадках группы.
Чтобы получить лицензию, Ма вывел Alipay из структуры Alibaba Group под контроль китайской компании, в которой ему принадлежала контрольная доля. В мае 2011 года сервис получил необходимое разрешение, но решение вызвало конфликт с инвесторами. Yahoo заявила, что передача Alipay произошла без согласия совета директоров и акционеров Alibaba. Сама компания возражала: изменение структуры обсуждалось заранее, а совет директоров знал о передаче доли.
В июле 2011 года стороны урегулировали конфликт. Alipay продолжила обслуживать торговые площадки Alibaba, а группа получила право на часть прибыли сервиса и выплаты в случае его продажи или выхода на биржу. Касса продолжала работать на Alibaba, но самой группе уже не принадлежала.
«Я принял трудное решение, и хотя оно было неидеальным, оно было правильным».
Уолл-стрит открывает кошелёк: как Alibaba привлекла рекордные $25 млрд на IPO
К 2014 году Alibaba выросла из площадки для китайских поставщиков в крупную интернет-группу с торговыми сервисами, рекламой и облачными технологиями. Компания готовилась выйти на биржу, чтобы привлечь капитал для дальнейшего развития и дать существующим акционерам возможность продать часть своих долей.
«На первом месте — клиенты, на втором — сотрудники, на третьем — акционеры. Я понимаю, что инвесторам, которые слышат это впервые, может быть непросто».
Сначала Alibaba рассматривала Гонконг, но местные биржевые правила не позволяли сохранить особую систему управления, при которой партнёры компании могли назначать большинство членов совета директоров. В марте 2014 года Alibaba объявила, что проведёт IPO — первичное публичное размещение акций — в США, а в мае подала документы американскому регулятору.
На Нью-Йоркской фондовой бирже начало торгов отмечают церемониальным звонком. В день IPO это ещё и торжественное приветствие компании, выходящей на биржу. 19 сентября 2014 года Alibaba доверила почётное право открыть торги восьми своим клиентам.
Среди них был американский фермер, продававший черешню китайским покупателям через Tmall. Заказы он получал ещё до сбора урожая: ягоды висели на деревьях, а покупатели на другом конце света уже их ждали. Для компании, обещавшей открыть малому бизнесу дорогу на мировой рынок, трудно было придумать лучшую рекламу.
Размещение получилось под стать церемонии. С учётом дополнительной продажи акций общий объём IPO достиг примерно 25 миллиардов долларов. За пятнадцать лет компания, начавшаяся со встречи в квартире Джека Ма, добралась до крупнейшего на тот момент размещения в мире.
Однако не все $25 млрд, привлечённые в ходе IPO, получила сама Alibaba. Часть акций выпустила компания, а часть продали её прежние акционеры. В результате Alibaba получила около $10 млрд за вычетом расходов на размещение, а Yahoo, продавшая часть своей доли, — около $9,4 млрд до уплаты налогов. Таким образом, IPO позволило Alibaba привлечь деньги на развитие бизнеса, а её инвесторам — заработать на своих вложениях.
После рекордного IPO Джек Ма собирался вывести Alibaba далеко за пределы Китая. В январе 2015 года на Всемирном экономическом форуме в Давосе он заявил, что хочет превратить компанию в глобальную торговую платформу, которая будет обслуживать два миллиарда покупателей и поможет десяти миллионам малых предприятий за пределами Китая продавать товары через интернет. Масштаб амбиций Ма обозначил сравнением с американским ретейлером Walmart: в течение десяти лет он рассчитывал обогнать его по объёму продаж. При этом Джек Ма подчёркивал разницу между бизнес-моделями: для расширения Walmart нужны новые магазины и склады, а Alibaba — лишь дополнительные серверы. По его словам, там, где традиционному ретейлеру требуются огромные вложения в инфраструктуру, ему достаточно «двух серверов».
Сезам, закройся: как Alibaba лишилась рекордного IPO и получила штраф на миллиарды
По мере роста Alibaba Джек Ма всё чаще задумывался, сможет ли компания развиваться без него. Он считал, что новое поколение руководителей лучше понимает стремительно меняющийся интернет-бизнес, а сам хотел вернуться к образованию и заняться другими проектами. Управление Alibaba он начал передавать постепенно. В 2013 году Ма оставил пост генерального директора, сохранив должность председателя совета директоров. В 2018-м объявил, что через год передаст и её Дэниелу Чжану, который уже руководил компанией как генеральный директор. В сентябре 2019 года передача состоялась.
«Ни одна компания не может полагаться только на своих основателей».
Но уже через год новому руководству Alibaba пришлось столкнуться с серьёзным вызовом: китайские власти начали ужесточать контроль над крупнейшими технологическими компаниями.
24 октября Джек Ма публично раскритиковал китайскую финансовую систему за то, что она сдерживает инновации, а банкам приписал ломбардное мышление. В начале ноября регуляторы вызвали его и руководителей Ant на встречу. 3 ноября, за два дня до запланированного начала торгов, размещение приостановили. В официальном сообщении Ant ссылалась на изменения в регулировании, из-за которых компания могла не соответствовать требованиям для выхода на биржу. Размещение могло привлечь рекордные $37 млрд.
В апреле 2021 года уже сама Alibaba получила антимонопольный штраф — 18,23 миллиарда юаней, или 4% её китайской выручки за 2019 год. Регулятор установил, что компания запрещала продавцам открывать магазины или участвовать в акциях на конкурирующих площадках. Бесплатный вход когда-то помог Alibaba привлечь торговцев. Теперь компанию наказали за попытку удержать их, ограничивая работу с конкурентами. Помимо штрафа, ей предписали прекратить нарушения и три года отчитываться об их устранении.
Империя на шесть частей: как Alibaba перестроила бизнес ради нового роста
Несмотря на давление китайских властей, Alibaba продолжала наращивать выручку. С 2019 по 2023 финансовый год она выросла с 376,8 до 868,7 млрд юаней. Но темпы замедлялись: за последний год этого периода выручка прибавила всего 2%, а доходы от китайской розничной торговли даже сократились. Среди причин компания называла слабый потребительский спрос, усиление конкуренции и последствия пандемии COVID-19.
В марте 2023 года Alibaba объявила о масштабной реорганизации. Группу решили разделить на шесть основных направлений — от электронной торговли до облачных технологий, логистики и развлечений. Каждое получало собственного генерального директора и совет директоров. Компания рассчитывала, что так подразделения смогут быстрее принимать решения и реагировать на изменения рынка.
«Наша организационная трансформация — беспрецедентный шаг в истории китайского бизнеса и смелый эксперимент для компании такого масштаба».
Большинству направлений также разрешили самостоятельно привлекать инвестиции и в перспективе выходить на биржу. Исключением стали Taobao и Tmall — основные китайские торговые площадки, над которыми Alibaba намеревалась сохранить полный контроль. Остальным бизнесам предстояло доказать, что они способны расти и заинтересовать инвесторов собственными результатами. Среди претендентов на самостоятельный выход на биржу было и облачное подразделение Alibaba Cloud.
«Мы считаем, что рынок — лучший способ проверить правильность наших решений. Время покажет, чего они стоят».
Облака на миллиарды: как Alibaba сделала ставку на ИИ и вложила в неё $53 млрд
В 2012 году китайский продавец бытовой техники Shenzhen Nuozhong получил за день распродажи около 15 тысяч заказов — и его серверы не выдержали нагрузки. Alibaba Cloud помогла перенести систему управления бизнесом в облако. На следующей ежегодной распродаже компания обработала уже более 60 тысяч заказов.
Созданная в 2009 году Alibaba Cloud сначала обеспечивала вычислительными мощностями торговые площадки группы, а затем начала предоставлять их другим компаниям. Вместо покупки собственных серверов клиенты могли арендовать необходимые ресурсы и платить за их использование. Облачные технологии постепенно превратились в самостоятельный источник дохода Alibaba.
В 2023 году группа даже планировала вывести Alibaba Cloud в отдельную компанию, но отказалась от этой идеи из-за американских ограничений на поставки передовых чипов в Китай. Вскоре распространение генеративного ИИ открыло перед облачным бизнесом новые возможности: нейросетям требовались огромные вычислительные мощности. Alibaba решила развивать одновременно облачную инфраструктуру и собственное семейство ИИ-моделей Qwen, доступных другим компаниям.
«В этом [2025 финансовом] году мы сосредоточились на двух наших основных направлениях бизнеса — электронной коммерции и „ИИ + облачные технологии“».
В феврале 2025 года Alibaba объявила, что за следующие три года вложит не менее 380 млрд юаней (около $53 млрд) в облачные технологии и ИИ — больше, чем за предыдущие десять лет вместе взятые. Деньги предназначались прежде всего для развития вычислительной инфраструктуры, необходимой для обучения и работы нейросетей.
Ставка уже приносила результаты. За финансовый год, завершившийся 31 марта 2026 года, выручка Cloud Intelligence Group выросла на 34%, до 158 млрд юаней. В январе — марте около 30% выручки подразделения от внешних клиентов приходилось на продукты, связанные с ИИ.
Но облачный бизнес требовал принципиально других вложений, чем торговые площадки. Если раньше Alibaba зарабатывала, не закупая товары и не строя магазины, то теперь ей самой приходилось инвестировать миллиарды в серверы и оборудование.
Сезам, окупись: как Alibaba вложила миллиарды в будущее, за которое ещё предстояло расплатиться
Ставка Alibaba на искусственный интеллект требовала всё больше денег. За апрель — июнь 2026 года капитальные расходы компании достигли 67,68 млрд юаней — на 75% больше, чем годом ранее. Средства уходили прежде всего на развитие ИИ-инфраструктуры: серверы, чипы и вычислительные мощности, которые нужно закупать заранее, рассчитывая на будущий спрос.
Вложения уже превышали денежные средства, поступавшие от текущей деятельности. За квартал Alibaba получила от неё 22,95 млрд юаней, но после капитальных расходов свободный денежный поток оказался отрицательным — минус 44,67 млрд юаней. Компания тратила на развитие инфраструктуры больше, чем зарабатывала денег от текущих операций.
«Чтобы зарабатывать на ИИ, нам сначала нужны вычислительные мощности. Поэтому мы вынуждены инвестировать заранее — до того, как этот бизнес начнёт приносить доход».
Меж тем облачный бизнес становился прибыльнее. За тот же квартал выручка облачного подразделения вместе с разработчиком чипов T-Head выросла на 45%, до 48,44 млрд юаней, а скорректированная прибыль EBITA более чем удвоилась — до 5,63 млрд юаней. Совсем другую картину показывали собственные ИИ-приложения Alibaba, включая Qwen: их подразделение получило скорректированный убыток в 13,86 млрд юаней против 3,22 млрд годом ранее.
Получался парадокс: Alibaba зарабатывала на вычислениях для чужих нейросетей, но сама тратила всё больше на работу собственных. Каждый новый пользователь ИИ-приложения увеличивал нагрузку на инфраструктуру, а значит, и расходы. При этом рост аудитории ещё не гарантировал сопоставимого роста доходов.
«При нынешней средней валовой рентабельности мы можем окупить капитальные вложения в ИИ примерно за три года. Мы рассчитываем сократить этот срок до двух с половиной лет».
Теперь Alibaba предстоит доказать, что её многомиллиардная ставка на ИИ окупится. Для этого недостаточно построить дата-центры и разработать нейросети — нужны клиенты, которые будут регулярно платить за вычисления и обеспечат достаточную загрузку инфраструктуры. Сезам открывается. Окупаться ему придётся без волшебства.
