Как анимационная студия построила медиаимперию на Микки Маусе, парках и франшизах: история Disney
Бизнес рос на рискованных решениях — цена ошибки в каждом из них была зашкаливающе высокой.
23 минуты
Disney не раз могла закончиться гораздо раньше, чем стала Disney. Компания принимала рискованные решения: теряла права на персонажей, отдавала долю в Диснейленде ради денег на стройку, спасала провальные парки и тратила миллиарды на чужие студии. Но именно из этих ставок выросла система, в которой один герой или франшиза зарабатывает сразу в кино, стриминге, парках, на товарах и круизах. В 2025 финансовом году она принесла Disney $94,4 млрд выручки — теперь компания пытается связать все эти направления ещё теснее в рамках модели «единый Disney».
Содержание
- Как Уолт Дисней обанкротился — и основал Disney
- Почему первый успешный персонаж Disney достался Universal
- Как Disney превратила Микки Мауса в отдельный бизнес
- Как Диснейленд превратил истории Disney в бизнес на десятилетия
- Как Disney заставила старые активы приносить новые деньги
- Как европейский Диснейленд привлёк миллионы гостей — и оказался на грани закрытия
- Как Disney купила ABC — и получила собственный путь к зрителю
- Как Disney покупала не только героев, но и фабрики новых историй
- Как Disney отказалась от сделки с Netflix и вывела стриминг из миллиардных убытков
- Почему для Disney титры — только начало продаж
Как Уолт Дисней обанкротился — и основал Disney
В 1923 году первая студия Уолта Диснея — Laugh-O-Gram — обанкротилась. Дистрибьютор не выплатил обещанные деньги за мультфильмы, и у компании не осталось средств на производство. Летом Уолт уехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес, где уже находился его старший брат Рой. Там братья решили начать заново.
«Думаю, важно пережить серьёзную неудачу, пока ты молод. Я многому на ней научился».
В 1923 году анимационная студия Уолта Диснея Laugh-O-Gram обанкротилась: дистрибьютор не выплатил деньги за мультфильмы, и у компании закончились средства. Уолт уехал из Канзас-Сити в Голливуд, надеясь начать карьеру уже в большом кино. Там жил его старший брат Рой, который восстанавливался после туберкулёза и к Laugh-O-Gram отношения не имел.
Устроиться в кино Уолту не удалось, и он вернулся к анимации. С собой он привёз пилот Alice’s Wonderland («Страна чудес Алисы» ) — вдохновлённую книгами Льюиса Кэрролла, но не связанную с ними сюжетно историю, где живая актриса попадала в нарисованный мир. Нью-йоркский дистрибьютор Маргарет Уинклер согласилась финансировать серию таких мультфильмов.
16 октября 1923 года она подписала с Уолтом контракт на производство и распространение серии «Комедии об Алисе» (Alice Comedies). Под этот заказ Уолт предложил Рою стать партнёром, и братья основали Disney Brothers Cartoon Studio: Уолт отвечал прежде всего за творчество, Рой — за финансы и управление. Именно 16 октября Disney считает днём основания компании.
Студия четыре года выпускала «Комедии об Алисе»: заказ на серию обеспечил ей регулярную работу и помог закрепиться в Голливуде. Но контрактная модель оставляла Disney зависимой: путь к зрителю по-прежнему контролировал дистрибьютор. Через несколько лет договор на мультфильмы о кролике Освальде показал цену такой зависимости: Disney могла создавать персонажей, но не владеть ими.
Почему первый успешный персонаж Disney достался Universal
Первым персонажем Disney, который стал настоящим коммерческим хитом, был кролик Освальд. В 1927–1928 годах Disney выпустила 26 мультфильмов о нём для продюсера Чарльза Минца и дистрибьютора Universal Pictures. Однако права на персонажа по договору принадлежали Universal, а Disney получала плату за производство мультфильмов и не могла распоряжаться Освальдом самостоятельно.
В 1928 году Уолт приехал в Нью-Йорк, чтобы добиться большей платы за следующие мультфильмы. Минц вместо этого предложил сократить бюджет и сообщил, что уже заключил контракты с большинством аниматоров Disney. Поскольку права на Освальда принадлежали Universal, серию можно было продолжить без студии Уолта. Он отказался от условий и вернулся в Голливуд без контракта и большей части команды.
«Сделки у нас нет. Мы начнём новую серию».
Замену Освальду Уолт создал вместе с аниматором Абом Айверксом. Новым персонажем стал Микки Маус, права на которого оставались у студии. Первые два немых мультфильма о нём Disney не удалось продать. Поэтому третий — «Пароходик Вилли» — студия выпустила с синхронизированным звуком: музыку и эффекты точно синхронизировали с действием на экране. Премьера состоялась 18 ноября 1928 года. «Пароходик Вилли» стал первым вышедшим в прокат мультфильмом о Микки и сделал персонажа популярным.
Слайдер: Disney 1
Потеря Освальда изменила роль Disney в этой цепочке. Студия больше не хотела создавать актив, которым распоряжается другая компания. Теперь каждый успешный мультфильм о Микки увеличивал ценность персонажа, принадлежавшего самой Disney. Вскоре это позволило зарабатывать на нём не только в кинопрокате, но и с помощью лицензий и товаров.
Как Disney превратила Микки Мауса в отдельный бизнес
Первую лицензионную сделку Disney заключила в 1929 году. Нью-йоркский производитель предложил Уолту $300 за право разместить Микки Мауса на детском бумажном блокноте. Студии были нужны деньги, и он согласился. Так персонаж впервые принёс компании выручку без производства нового мультфильма.
В 1930 году появились первая книга о Микки и газетный комикс, а 1 июля 1932 года братья заключили контракт с предпринимателем Германом «Кеем» Кейменом. Он продавал лицензии производителям и продвигал готовые товары среди крупных магазинов. К 1935 году число товаров с Микки исчислялось тысячами. Масштаб одной сделки показывает контракт с General Foods: в 1934 году компания заплатила $1 млн за годовое право печатать вырезные фигурки Микки на коробках хлопьев.
Лицензирование изменило экономику бизнеса. Новые фильмы требовали месяцев работы и предварительных вложений. Товары производили и продавали партнёры, а Disney предоставляла им право использовать персонажа и получала лицензионные платежи. Один и тот же герой мог одновременно приносить деньги в десятках товарных категорий. К концу 1930-х годов доход Disney от товарных лицензий превышал поступления от кинопроката.
«Микки Маус известен благодаря 10 тыс. киноэкранов, комиксам, выходившим в 300 газетах, и более чем 80 производителям, выпускающим товары на миллионы долларов».
Лицензионные платежи стали одним из источников денег для всё более дорогих проектов. Главной ставкой была «Белоснежка и семь гномов»: вместо первоначально ожидаемых $500 тыс. первый полнометражный мультфильм Disney обошёлся примерно в $1,5 млн. В первом прокате картина собрала около $8 млн. После её успеха компания начала работать сразу над несколькими полнометражными проектами и построила крупный студийный комплекс в Бёрбанке.
Слайдер: Disney 2
Быстрое расширение увеличило потребность компании во внешнем капитале. В апреле 1940 года Walt Disney Productions публично разместила 155 тыс. привилегированных акций. Но дополнительные деньги не сделали бизнес неуязвимым: вышедшие в том же году «Пиноккио» и «Фантазия» не окупили высокие затраты в первом прокате, в том числе потому, что война закрыла Disney значительную часть зарубежных рынков.
Как Диснейленд превратил истории Disney в бизнес на десятилетия
В начале 1950-х годов Уолт Дисней задумал собственный семейный парк, в котором гости могли бы оказаться внутри историй студии. Сначала его планировали построить рядом со студией в Бёрбанке, а в 1953 году для проекта выбрали участок в Анахайме.
Первоначальный бюджет быстро рос по мере разработки проекта, а строительство в итоге обошлось примерно в $17 млн. Для Walt Disney Productions такая сумма была неподъёмной.
Партнёра братья нашли на телевидении. В 1954 году американская телевизионная сеть ABC (American Broadcasting Company) вложила $500 тыс. в компанию, созданную для управления парком, и гарантировала банковские кредиты на сумму до $4,5 млн. Взамен телеканал получил 34% компании Disneyland, Inc.
«Мы верили в нашу идею — семейный парк, где родители и дети могли бы веселиться вместе».
Первая серия телепрограммы Disneyland вышла на ABC 27 октября 1954 года, за девять месяцев до открытия парка. В выпусках Disney показывала фрагменты старых фильмов, рассказывала о новых проектах и знакомила зрителей с тематическими зонами будущего Диснейленда. Телевидение не только приносило компании деньги, но и создавало аудиторию для ещё не открывшегося парка.
Диснейленд открылся 17 июля 1955 года. Парк не ограничился ролью рекламы для фильмов: он сам зарабатывал на входных билетах, аттракционах, еде и сувенирах. В 1960 году Walt Disney Productions заплатила ABC $7,5 млн за её долю, первоначально приобретённую за $500 тыс., и получила полный контроль над компанией Disneyland, Inc.
«Мне хотелось создать что-то живое — то, что могло бы расти и что я мог бы постоянно дополнять новыми идеями».
Успех Диснейленда позволил перенести модель на гораздо больший масштаб. После смерти Уолта в декабре 1966 года Рой Дисней отложил выход на пенсию и довёл до открытия курорт во Флориде. Он назвал его Walt Disney World, чтобы подчеркнуть роль брата в создании проекта. Комплекс открылся 1 октября 1971 года, а затраты на него оценивались примерно в $400 млн.
Курорт расширил экономику тематического парка. Фильм приносил основную кассовую выручку во время проката, тогда как Walt Disney World мог десятилетиями зарабатывать на билетах, отелях, ресторанах, товарах и новых развлечениях. При этом посетителей привлекали уже известные персонажи и истории Disney. Один актив работал сразу в нескольких подразделениях: фильм создавал аудиторию для парка, а парк поддерживал интерес к фильмам и товарам.
К началу 1980-х годов парки стали опорой бизнеса Disney. В 1982 году во Флориде открылся EPCOT Center, строительство которого обошлось примерно в $1,2 млрд. Годом позже в Японии начал работать Tokyo Disneyland — первый парк Disney за пределами США.
Слайдер: Disney 3
Однако японский проект развивался по другой модели. Его построила и финансировала компания Oriental Land, а Disney предоставила права на бренд, персонажей и концепцию парка в обмен на лицензионные платежи. Компания научилась зарабатывать даже на курорте, которым не владела.
Сильное парковое направление не решало проблем всей группы. К началу 1980-х киноподразделение выпускало мало успешных картин, а недооценённые активы Disney привлекли корпоративных захватчиков. Компании требовалось новое руководство, способное снова запустить производство хитов.
Как Disney заставила старые активы приносить новые деньги
В 1984 году Disney стала целью сразу двух инвесторов. Сначала финансист Сол Стейнберг попытался получить контроль над компанией: Disney пришлось выкупить его крупный пакет акций с премией, чтобы остановить поглощение. Следом долю в компании начал наращивать инвестор Ирвин Джейкобс, рассматривавший возможность получить контроль над Disney и распродать её активы по частям.
На фоне борьбы за компанию совет директоров сменил руководство. В сентябре Disney возглавил Майкл Айснер — бывший президент и операционный директор Paramount Pictures. Президентом и операционным директором стал бывший вице-председатель Warner Bros. Фрэнк Уэллс. Им досталась компания с известными персонажами, большой фильмотекой и прибыльными парками, но значительная часть прибыли зависела именно от парков, а накопленный за десятилетия контент использовался далеко не на полную.
«На второй день в Диснейленде мы прошли по Мэйн-стрит, и я понял, насколько это ценный актив».
Айснер и Уэллс начали извлекать больше выручки из уже накопленных активов. Disney вернулась на сетевое телевидение, расширила выпуск игровых фильмов для подростков и взрослых, развивала магазины и лицензирование, а продажи мультфильмов на видеокассетах расширила за счёт самых ценных полнометражных картин из каталога.
Прежде студия возвращала старые картины в кинотеатры на ограниченный срок. Домашнее видео позволило студии снова продавать уже снятые фильмы миллионам семей почти без вложений в новое производство. Фильмотека из архива превратилась в регулярно работающий источник выручки.
Одновременно студия снова начала создавать анимационные хиты. «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев» не только приносили кассовую выручку, но и пополняли систему новыми персонажами. После премьеры фильмы выходили на видеокассетах, а их персонажи появлялись в телепроектах, на товарах, в аттракционах и гостиницах Disney.
За десять лет работы Айснера и Уэллса годовая выручка Disney выросла с $1,5 млрд до $8,5 млрд. Выручка парков и курортов утроилась, потребительского направления — выросла в 13 раз, а кинобизнеса — в 15 раз.
Следующей — и самой дорогой — проверкой этой модели стал европейский Диснейленд.
Как европейский Диснейленд привлёк миллионы гостей — и оказался на грани закрытия
После успеха парков в США и Японии Disney решила перенести свою курортную модель в Европу. В отличие от Tokyo Disneyland, построенного и профинансированного японским оператором парков и отелей Oriental Land, который управляет Tokyo Disney Resort по лицензии Disney, во французском проекте The Walt Disney Company получила 49% акций оператора Euro Disney SCA.
Курорт Euro Disney Resort открылся в 32 км от Парижа 12 апреля 1992 года. Вместе с тематическим парком компания запустила шесть гостиниц и развлекательный комплекс. Финансовый план строился на том, что гости будут приезжать на несколько дней и тратить деньги не только на билеты, но и на проживание, еду и товары.
Парк не стоял пустым: за первый полный финансовый год его посетили 9,8 млн человек при прогнозе 11 млн. Однако многие приезжали на один день, реже оставались в гостиницах и меньше тратили на еду и товары. Заполняемость гостиниц составляла около 55%.
Даже относительно небольшой недобор посетителей оказался опасен для курорта с шестью гостиницами и крупным долгом. Доходов не хватало, чтобы покрывать высокие постоянные расходы и платежи кредиторам. Одновременно Европа вошла в рецессию, процентные ставки выросли, а сильный французский франк сделал поездку дороже для гостей из ряда соседних стран.
В 1993 финансовом году у Euro Disney начались серьёзные проблемы с денежным потоком. Впоследствии компания оценила чистые операционные убытки с момента открытия до сентября 1994 года примерно в €625 млн по французским стандартам учёта. The Walt Disney Company финансировала текущие потребности курорта до 31 марта 1994 года. Как позднее признала сама Euro Disney, без этой поддержки денег для продолжения работы не хватило бы.
«Euro Disney стал нашим первым по-настоящему серьёзным финансовым разочарованием. Кто-то мог бы назвать его результаты ужасными — и с финансовой точки зрения я вынужден согласиться».
Весной 1994 года Euro Disney, The Walt Disney Company и банки согласовали план спасения. Euro Disney выпустила 595 млн новых акций и привлекла сумму, позднее отражённую в отчётности как €907 млн по официальному курсу конвертации французского франка в евро.
Кредиторы простили проценты за 18 месяцев и отложили погашение основного долга на три года. The Walt Disney Company на пять лет отказалась от лицензионных и управленческих платежей, которые должен был перечислять ей курорт.
Закрытия удалось избежать. 1 октября 1994 года курорт переименовали в Disneyland Paris, а в следующем финансовом году оператор впервые показал годовую прибыль. Однако почти весь результат обеспечила разовая операция с облигациями, поэтому говорить об окончательном финансовом выздоровлении было рано.
История Euro Disney показала опасность оценки спроса только по посещаемости. В парк приезжали миллионы людей, но они реже оставались ночевать и приносили меньше выручки, чем предполагала финансовая модель. Для бизнеса с огромными постоянными расходами и долгом даже небольшой разрыв между прогнозом и поведением клиентов мог стать критическим. Сильный бренд привёл гостей — но не заставил экономику проекта сойтись.
Как Disney купила ABC — и получила собственный путь к зрителю
В 1995 году Disney договорилась приобрести американский медиаконгломерат Capital Cities/ABC, которому принадлежали телесеть ABC, телевизионные и радиостанции, радиосеть и 80% спортивного телеканала ESPN, примерно за $19 млрд — это была крупнейшая сделка в истории компании. Она завершилась в феврале 1996 года. Вместе с медиагруппой Disney получила национальную телесеть ABC, десять телестанций, 21 радиостанцию, семь ежедневных газет и доли в нескольких кабельных сетях. Среди приобретённых активов была и 80-процентная доля в ESPN.
Disney и раньше работала на телевидении: выпускала программы, управляла кабельным Disney Channel и владела телестанцией KCAL в Лос-Анджелесе. Однако общенациональной эфирной сети у неё не было. Покупка ABC позволила компании зарабатывать и на создании программ, и на их распространении и продаже рекламы. Кроме того, эфир можно было использовать для продвижения фильмов, парков и потребительских товаров Disney.
«Смысл приобретения был, проще говоря, в том, чтобы защитить мышь — не позволить другим перекрыть нашим программам доступ к эфирным и кабельным сетям».
Самым прибыльным приобретением со временем оказался ESPN. Канал получал деньги не только от рекламодателей: кабельные и спутниковые операторы платили за каждого абонента, которому предоставляли доступ к ESPN. Ставки закреплялись в многолетних договорах, поэтому значительная часть выручки поступала регулярно и меньше зависела от текущего рекламного рынка.
К 2000 финансовому году операционная прибыль кабельного направления Disney достигла $1,2 млрд. Её обеспечивали не только ESPN и Disney Channel, но и доли в A&E, Lifetime и других сетях. В следующем году этот показатель сохранился примерно на том же уровне, тогда как операционная прибыль эфирного направления упала с $1,03 млрд до $728 млн. Disney объясняла снижение более низкими рейтингами ABC, ослаблением рекламного рынка и ростом стоимости программ для прайм-тайма.
Покупка Capital Cities/ABC принесла Disney два разных преимущества. ABC дала компании национальный эфир и новые возможности для продвижения собственных проектов, а ESPN — поток абонентских платежей, дополнявший рекламную выручку. Disney стала контролировать больше этапов пути от создания программы до её показа зрителю. Одновременно компания получила новые риски: её результаты теперь сильнее зависели от телевизионных рейтингов, рекламного рынка и стоимости программ и спортивных прав.
Как Disney покупала не только героев, но и фабрики новых историй
Боб Айгер, который был президентом и операционным директором Disney, 1 октября 2005 года сменил Майкла Айснера на посту генерального директора компании. Масштаб кризиса в анимации он увидел ещё до официального вступления в должность — 12 сентября, на открытии гонконгского Диснейленда. В праздничном параде шли Микки Маус, Белоснежка, Ариэль и другие герои Disney, созданные десятилетия назад. Единственными заметными персонажами, появившимися за последние десять лет, оказались Вуди и Базз Лайтер — герои независимой на тот момент американской анимационной студии Pixar.
Disney сотрудничала с Pixar с 1991 года и распространяла её фильмы, включая «Историю игрушек», «В поисках Немо» и «Суперсемейку». Но к моменту прихода Айгера отношения между компаниями почти разрушились, а их договор заканчивался после выхода «Тачек». Disney рисковала потерять студию, которая создавала её главные современные анимационные хиты.
В январе 2006 года Disney договорилась приобрести Pixar за $7,4 млрд собственными акциями. Сделка устраняла конфликт между партнёрами и давала Disney возможность полноценно развивать фильмы и персонажей Pixar в кино, парках, видеоиграх и потребительских товарах. Но Айгер покупал не только готовую библиотеку. Вместе с ней компания получала режиссёров, аниматоров, технологии и производственную систему, которая регулярно создавала успешные фильмы.
Слайдер: Disney 4
Но Pixar не растворили в Walt Disney Animation Studios. Она сохранила название, студию в Эмеривилле и собственный производственный процесс. Президент Pixar Эд Кэтмелл возглавил обе анимационные студии, а Джон Лассетер стал их креативным директором. Такая конструкция позволяла использовать опыт Pixar для восстановления Disney Animation, не уничтожая культуру самой Pixar.
Покупка Pixar показала, что Disney может включать самостоятельные творческие компании в свою систему, не лишая их собственного бренда. Эта модель не заменила внутреннюю разработку новых историй, но позволила дополнять её уже сложившимися вселенными и командами.
В 2009 году Disney договорилась приобрести примерно за $4 млрд американскую развлекательную компанию Marvel Entertainment, объединявшую Marvel Comics, Marvel Studios и лицензионный бизнес. Вместе с компанией она получила библиотеку более чем из 5 тыс. персонажей, включая Железного человека, Капитана Америку и Тора. Однако права на экранизации некоторых героев были связаны с прежними договорами Marvel с другими студиями, поэтому Disney не сразу могла свободно использовать всю библиотеку в кино.
В 2012 году Disney договорилась купить за $4,05 млрд американскую кино- и телевизионную компанию Lucasfilm, основанную Джорджем Лукасом. Главным активом стала вселенная «Звёздных войн», но Disney приобрела не только права на истории и персонажей. В состав Lucasfilm входили студия визуальных эффектов Industrial Light & Magic и звуковая студия Skywalker Sound.
«На первый взгляд мы покупали бренды, студии и возможности снимать фильмы. Но на самом деле мы покупали людей, которые создали этот успех и стоявшее за ним видение».
Pixar, Marvel и Lucasfilm продолжали выпускать проекты под собственными брендами и со своими творческими руководителями. Disney предоставляла им финансирование и глобальную систему проката, а затем переносила созданные истории в телепроекты, товары и парки. Поэтому приобретённая студия приносила компании не один набор готовых героев, а возможность годами создавать новых и зарабатывать на них во всех направлениях бизнеса.
Как Disney отказалась от сделки с Netflix и вывела стриминг из миллиардных убытков
Покупки Pixar, Marvel и Lucasfilm дали Disney новых героев и команды, способные годами создавать истории. Но путь этих историй к зрителю по-прежнему часто контролировали другие компании. Начиная с релизов 2016 года в США новые фильмы Walt Disney Studios после кинопроката и окна домашнего видео переходили в эксклюзивное подписное окно Netflix. Студия получала лицензионные платежи и не тратилась на собственную платформу, но зависела от посредника, который решал, как показывать и продвигать её фильмы.
Чтобы выйти к зрителю напрямую, Disney требовалась собственная технологическая инфраструктура. В 2016 году компания договорилась приобрести 33% BAMTech примерно за $1 млрд. BAMTech разрабатывала технологии для передачи потокового видео, управления подписками, платежами и данными пользователей. Через год Disney заплатила ещё $1,58 млрд за дополнительную долю в 42% и получила контроль над компанией.
Одновременно Disney объявила о запуске двух сервисов: спортивного ESPN+ и развлекательной платформы, позднее получившей название Disney+. Новые фильмы Disney и Pixar, вышедшие в прокат с 2019 года, компания решила больше не передавать Netflix.
«Медиарынок всё больше определяют прямые отношения между создателями контента и потребителями. Контроль над технологиями BAMTech позволит нам самим выстроить такую связь и быстро адаптироваться к изменениям рынка».
Одной технологии для конкуренции с Netflix было недостаточно: зрителю требовалась большая библиотека, за которую он согласился бы платить каждый месяц. В декабре 2017 года Disney объявила о покупке большей части американского медиконгломерата 21st Century Fox, а 20 марта 2019 года завершила сделку стоимостью около $71 млрд. Компания получила киностудию 20th Century Fox и её телевизионное подразделение, FX Networks, National Geographic, международные активы и дополнительную долю в Hulu. Приобретение расширило каталог и усилило стриминговое направление непосредственно перед запуском Disney+.
Сервис Disney+ запустили 12 ноября 2019 года. В США подписка стоила $6,99 в месяц, а каталог включал почти 500 фильмов и около 7,5 тыс. эпизодов сериалов и телепрограмм Disney, Pixar, Marvel, Star Wars и National Geographic. Компания впервые собрала значительную часть своих историй на площадке, которой управляла сама.
Новая модель обещала регулярные платежи от подписчиков, но перекладывала на Disney все расходы. Теперь компания должна была не только снимать фильмы и сериалы, но и содержать технологическую платформу, привлекать пользователей, выходить в новые страны и постоянно пополнять каталог. Кроме того, эксклюзивный контент для собственного сервиса уже нельзя было одновременно лицензировать другим площадкам.
Через три месяца после запуска Disney+ Айгера на посту генерального директора сменил Боб Чапек — топ-менеджер, проработавший в Disney 27 лет и перед назначением руководивший направлением парков, курортов и потребительских товаров. Вскоре пандемия закрыла парки и кинотеатры, остановила круизы и сорвала производство фильмов. За 2020 финансовый год Disney оценила снижение операционной прибыли из-за пандемии примерно в $7,4 млрд, из них около $6,9 млрд пришлось на парки и потребительское направление.
На фоне обвала традиционного бизнеса стриминг продолжал расти. К 3 октября 2020 года Disney+ насчитывал 73,7 млн платных подписчиков, включая Disney+ Hotstar. Осенью Чапек перестроил медиабизнес компании: производство контента осталось у творческих подразделений, а распространение контента, продажа рекламы и управление стриминговыми сервисами перешли к отдельной структуре. Disney+ из нового эксперимента превратился в один из главных проектов компании.
Рост пришлось покупать. Disney увеличивала расходы на фильмы и сериалы, технологии, маркетинг и запуск сервисов в новых странах. Операционный убыток направления прямой работы с потребителями (direct-to-consumer), в которое входили Disney+, Hulu и ESPN+, вырос с $1,679 млрд в 2021 финансовом году до $4,015 млрд в 2022-м. Ещё $1,023 млрд Disney отразила как уменьшение выручки из-за досрочного расторжения некоторых лицензионных соглашений, чтобы вернуть контент на собственные платформы.
Вернувшись на пост генерального директора в ноябре 2022 года, Айгер признал, что погоня за количеством ослабила контроль над качеством. Disney сократила расходы и число проектов, повысила цены подписки и расширила тарифы с рекламой.
В 2024 финансовом году стриминговое развлекательное направление Disney, объединяющее Disney+ и Hulu, впервые получило операционную прибыль — $143 млн против убытка $2,496 млрд годом ранее. В 2025 финансовом году прибыль выросла до $1,327 млрд.
Disney получила то, ради чего прекратила передавать Netflix новые релизы для подписного просмотра: компания сохранила контроль над персонажами и фильмами, сама управляла витриной, на которой их видел зритель, и получала его ежемесячный платёж без посредника. Однако за этот контроль пришлось заплатить несколькими годами миллиардных убытков.
Почему для Disney титры — только начало продаж
К 2026 году Disney формально делила бизнес на три направления: развлечения, спорт и Experiences — парки, курорты, круизы и потребительские товары. В 2025 финансовом году компания получила $94,425 млрд выручки. На развлечения пришлось $42,466 млрд, на спорт — $17,672 млрд, на Experiences — $36,156 млрд до исключения внутригрупповой выручки.
Однако эти направления не работают изолированно. Одну франшизу Disney последовательно переносит из кинотеатров в стриминг, магазины, парки и на круизные лайнеры. Например, к августу 2026 года пять частей «Истории игрушек» собрали в прокате более $4 млрд. Контент франшизы смотрели на Disney+ свыше 2 млрд часов, а мировые розничные продажи товаров по ней превышали $1 млрд в год. Франшиза была представлена во всех парках и на каждом круизном лайнере Disney; в общей сложности ей были посвящены четыре тематические зоны, 19 аттракционов и два отеля.
18 марта 2026 года генеральным директором Disney стал Джош Д’Амаро, который до этого шесть лет руководил парками и другими физическими развлечениями компании. Основой его стратегии стала модель One Disney: подразделения должны координировать развитие франшиз, совместно использовать данные и технологии и связывать продукты компании в единый пользовательский опыт.
«Мы сосредоточимся на том, чтобы действовать как единая Disney и предлагать потребителям более связанный, персонализированный и захватывающий опыт — где бы и когда бы они ни захотели взаимодействовать с нами».
Центральным цифровым звеном новой системы, по словам Д’Амаро, должен стать Disney+. Компания продолжает объединять сервис с Hulu и добавляет в него отдельные премиальные спортивные трансляции ESPN, чтобы использовать платформу не только для просмотра фильмов и сериалов, но и как точку входа в остальные продукты Disney.
Но крупнейшим источником прибыли пока остаётся сегмент Experiences. В третьем квартале 2026 финансового года сегмент получил $9,968 млрд выручки и $3,017 млрд операционной прибыли — больше половины совокупной операционной прибыли сегментов Disney, которая составила $5,555 млрд. Общая квартальная выручка компании достигла $25,248 млрд.
Главный актив Disney — не Микки Маус, Marvel или «Звёздные войны» по отдельности. Это система, которая не отпускает удачную историю после титров: переносит её с большого экрана в стриминг, из стриминга — в магазины и парки, а затем возвращает новому поколению зрителей. Конкуренты могут снять хит. Disney построила машину, которая превращает хит в десятилетия денежных потоков.