Делегировать задачу или сделать ее самому? Эти 4 вопроса помогут решить

Дарси (имя изменено) — основательница и CEO небольшой торговой компании, в которой работают шесть человек, в том числе она сама. Ей предстояло выполнить несколько важных проектов.

• Сформировать процесс по привлечению клиентов. Отделу продаж требовалось улучшить взаимодействие с новыми потенциальными клиентами, чтобы увеличить доход.
• Обучить персонал. Два относительно новых сотрудника должны были пройти обучение по трем проектам компании.
• Провести Performance Review. Дарси нужно было оценить результаты работы персонала за текущий квартал, чтобы определить, кто получит прибавку — это будет учитываться в бюджете на следующий год.
• Спланировать бюджет. Ей требовалось проанализировать бюджет за этот год и составить план на следующий.

Дарси пыталась уместить все это в своем плотном графике. Она чувствовала себя выгоревшей, а в ее команде был низкий моральный дух и высокая текучесть. Дарси боялась, что если поручить кому-то из сотрудников больше задач, то он покинет компанию, и ей придется начинать все сначала.

Однако этот страх не приносил пользу ни Дарси, ни ее команде. Вместо этого ей следовало сосредоточиться на том, чтобы увеличить производительность и эффективность каждого члена команды. Эти четыре вопроса помогут определить подход к решению задач.

Помогает ли эта задача двигать вперед приоритеты организации?

Иногда нужно остановиться и подумать, нужно ли по-прежнему выполнять работу, которую мы делали всегда. Возможно, это имело смысл четыре года назад, когда не было современного ПО, или способствовало достижению предыдущих приоритетов. Но есть ли в этом смысл сейчас?

Все четыре задачи Дарси продвигали компанию вперед. Дальше предстояло решить, кто должен их выполнить.

Отнимает ли эта задача силы или придает энергии?

Каждому приходится делать то, что ему не нравится. Однако если таких задач слишком много и они отнимают большую часть дня, можно столкнуться с выгоранием. В то же время любимые дела наполняют энергией.

Дарси любит работать с людьми и продавать (это, на ее взгляд, помогает клиентам решать проблемы). Она получает удовольствие от того, чтобы создавать новые процессы и обучать членов команды. Ей нравится оценивать результаты работы сотрудников, но только не давать критику.

При этом Дарси не любит пересматривать бюджет и предпочла бы увеличивать показатели компании, а не подсчитывать их.

Хорошо ли я справляюсь с этой задачей?

Ответ на этот вопрос часто совпадает с результатами предыдущего — как правило, мы хорошо справляемся с тем, что любим делать, и наоборот.

У Дарси отлично получается создавать процессы, ориентированные на людей, проводить обучение и коучинг. Однако на составление бюджета у нее уходит больше времени, чем у других.

Это могу сделать только я или еще кто-то?

Это сложный вопрос. Сначала Дарси считала, что только она может справиться со всеми проектами. Однако выяснилось, что это не так.

Дарси лучше всех разбиралась в процессах компании и имела большой опыт в продажах всех ее продуктов. И хотя двое новых торговых представителей еще не были знакомы со всеми продуктами, у них был опыт в продажах.

Это означает, что они смогут сформировать процесс взаимодействия с потенциальными клиентами, особенно после того, как пройдут обучение. Это повысит их вовлеченность, заставит почувствовать себя ценными и позволит лучше узнать клиентов.

Читайте по теме:

Как правильно делегировать бизнес-задачи: 5 главных принципов

Научиться доверять: как правильно выстроить делегирование в компании, которая работает с премиум-сегментом

Дарси предполагала, что не может позволить себе передать обучение персонала на аутсорсинг. Однако, проанализировав прогнозируемые показатели, она поняла, что не экономила деньги, а теряла потенциальный доход.

Вместе с другим торговым представителем Дарси неспешно обучала новых сотрудников, и спустя четыре месяца те умели продавать лишь некоторые продукты. Если бы она передала обучение на аутсорсинг, это окупилось бы за два месяца при условии, что у новичков будет средний объем продаж.

Дарси не могла делегировать оценку результатов работы сотрудников, поскольку все они находились у нее в подчинении. Однако пришло время это изменить и назначить более опытного представителя на должность менеджера по продажам. Он смог бы отвечать за оценку новых сотрудников в следующем квартале.

Тем временем Дарси могла бы поручить составление бюджета бухгалтеру, а затем привлечь к этому процессу нового менеджера.

В результате Дарси отвечала всего за полтора проекта и получила возможность развивать команду, не отказываясь ни от каких целей.

Источник.

Фото на обложке: Vitalii Vodolazskyi / Shutterstock