Возглавить экосистему или пасть жертвой «эго-системной ловушки»: опыт четырех компаний

Столкновение эго-систем: мобильные платежи в США

Мобильные платежи с телефона должны были произвести революцию в экономических трансакциях реального мира. CEO Тим Кук изложил эти ожидания после запуска Apple Pay в 2014 году: «Apple Pay навсегда изменит то, как мы совершаем покупки».

Но в США общее воздействие мобильных платежей на экономические трансакции оказалось практически близким к нулю. Можно подробно рассмотреть случай с Apple Pay или Google Wallet — или других конкурентов. Однако знаменатель будет один: ни одному из больших игроков не удалось выйти в лидеры успешной экосистемы мобильных платежей, потому что все они стремились любой ценой возглавить ее и пали жертвой «эго-системной ловушки».

Стратегии для умных последователей

Избежать ловушку эго-системы — значит принять факт, что лидерство зависит от последователей. Если вы претендуете на лидерскую роль, остерегайтесь предположения, что вас признают лидером автоматически, и активно ищите последователей. Но что это означает для потенциальных последователей?

Больше полезных и вдохновляющих книг от российских и зарубежных предпринимателей — по тегу «Библиотека стартапера»

Роль последователя — такая же часть стратегии, как и роль лидера, но подчиняется другим правилам. В зарождающейся экосистеме именно последователи определяют, кого выбрать лидером. Но после того как лидер утвердится, и система обретет четкую структуру, влияние последователей может уменьшиться.

Умные последователи постоянно наблюдают за окном влияния: как и когда оно открывается, когда закрывается. А еще они знают, что роли непостоянны и что в их власти сменить лидера или даже самим примерить лидерскую мантию.

Выберите лидера, который подходит вам: электронные книги

Умные последователи в экосистеме, находящейся на стадии становления, обладают уникальной властью: они заранее решают поддержать план потенциального лидера по созданию экосистемы для коммерческого проекта. Соответственно, они отличаются и от фирм, которые стоят в стороне, ожидая исчезновения неопределенности, чтобы присоединиться, и от ранних партнеров, которые участвуют в пилотных проектах и надеются сами стать лидерами.

Последователи предлагают поддержку, чтобы увеличить движущую силу лидера. Реальная политика — это обмен власти на влияние; умные последователи тщательно выбирают кандидата на лидерство и с не меньшей тщательностью решают, что хотят получить взамен.

• настаивайте, чтобы лидер разъяснил архитектуру ценности, которую хочет сконструировать

Как он определяет ценность? Какого вклада ждет от вас? Соответствуют ли его ожидания вашим идеям и стратегии?

Экосистема — совместное предприятие, но каждая фирма определяет собственную экосистемную стратегию, включающую представления о структуре, ролях и рисках. У разных участников экосистемы стратегии могут как идеально сходиться, так и противоречить друг другу. Чем более сходны стратегии всех важных участников, тем выше вероятность, что их действия будут направлены в одну и ту же сторону и приведут к успеху.

• задайте два вопроса из «лакмусового» теста

Вы понимаете, почему хотите следовать именно за этим лидером, но станет ли это аргументом для других необходимых участников? Кто еще входит в первую коалицию и сможете ли вы ужиться?

• прежде чем ставить драгоценные ресурсы и репутацию на поддержку выбранного вами лидера, постарайтесь выяснить цели и мотивы, которые им движут

Выиграет ли он, если выиграете вы? Выиграете ли вы, если выиграет он? Ответом на оба вопроса должно быть «да».

Хороший пример — экосистема электронных книг. Amazon и Apple предложили совершенно разные варианты и ограничения издательствам, которые хотели привлечь на свои платформы.

Читайте по теме:

Закон Конвея: как структура компании влияет на продукт

Топ-7 провалов крупного бизнеса за последние 50 лет

В Amazon настаивали на том, что будут сами определять цену на электронные книги (поначалу она была установлена на уровне $9,99 за книгу, но издательства решили, что это слишком дорого), а вот в Apple издательствам разрешили устанавливать цены на книги (если вы считаете, что роман Стивена Кинга стоит $1000, мы не будем спорить).

Издательства упустили из виду одну вещь: главный источник прибыли Apple — продажа техники. Пока люди покупают айпады, нулевые продажи книг для компании не значат вообще ничего. А вот источник дохода Amazon — контент; техническое обеспечение для них было главной статьей расходов.

Несмотря на разногласия издательств и Amazon по поводу цен, их цели идеально совпали: увеличить объемы продаж книг. И в самом деле, продажи книг в цифровом книжном магазине Apple выглядят как статистическая погрешность по сравнению с продажами Amazon.

Формируйте более масштабную игру: электронные медицинские карты

Умные последователи задумываются о взаимодействии не только с лидером, но и с другими последователями. Именно здесь умнейшие из них делают свои лучшие ходы: не ведут переговоры против лидера, а формируют правила для других последователей. Пожалуй, нигде этот контраст не проявился так ярко, как в случае с электронными медицинскими картами (ЭМК) в системе здравоохранения США.

Двадцать лет ИТ-индустрия боролась против участия правительства США в обсуждении ЭМК, утверждая, что госрегулирование навредит бизнесу. И по прошествии этих двадцати лет безуспешных попыток убедить госпитали приобрести новую технологию ИТ-компании наконец дружно пришли к выводу, что не могут быть лидерами.

Гиганты Cerner и Epic первыми решили «переквалифицироваться» в последователей и сумели уговорить правительство США взять на себя лидерскую роль в согласовании этой сложной экосистемы.

Для систем здравоохранения главным препятствием к внедрению ЭМК оставались:

1. цена (ИТ-системы были дороги, требовали значительных начальных затрат и ежегодной платы за услуги),
2. неприятие со стороны врачей (совершенно справедливо опасавшихся дополнительной нагрузки по введению данных).

Конечно же, именно эти данные и системы обещали предотвращать ошибки, делать процессы более эффективными, избавлять от излишнего тестирования — в общем, приносить пользу, которую обычно приносит продуктивная цифровая трансформация.

После принятия в 2009 году закона об информационных технологиях в здравоохраненииHealth Information Technology for Economic and Clinical Health — HITECH государство официально взялось за дело: оно помогло ИТ-компаниям, введя штрафы для поставщиков услуг, которые не перейдут на ЭМК, и системам здравоохранения, установив субсидии для перехода на ЭМК.

В целом на «значимое использование сертифицированных ЭМК-систем» было выделено $27 млрд в виде расширенных выплат по Medicare и Medicaid. В 2015 году пряники субсидий превратились в кнуты: поставщики медицинских услуг, которые не перешли к «значимому использованию» ЭМК (не обновляли карты регулярно, внося диагнозы, мониторинг лекарственного взаимодействия и выписку рецептов), лишились бонусных выплат.

Ни один последователь не радуется, когда его поведение ограничивают или полностью контролируют, но, хотя «значимое использование» и обернулось обузой для госпиталей, все же она была не настолько обременительной, чтобы заставить их вообще отказаться от сделки: в конце концов, у них было 27 млрд причин найти общий язык.

В том-то и суть: госпитали согласились стать последователями, а взамен потребовали финансовой компенсации — они вели переговоры с лидером об условиях.

ИТ-фирмы, с другой стороны, действовали умнее. Они не только договорились с лидером о финансовой помощи, которая повысит их продажи, но и обговорили пункт о «значимом использовании», налагающем обязанности не только на лидера, но и на других последователей. Они добились долгосрочного влияния на управление экосистемой, когда правила еще были пластичными. Умный ход.

Когда переговоры о согласовании еще велись, госпитали могли выдвинуть встречные требования: например, настоять на стандартах совместимости ЭМК-систем. ИТ-фирмы были против этой идеи по очевидной причине: возросли бы и затраты на разработку, и конкуренция среди продавцов.

Однако, скорее всего, это не заставило бы их отказаться от сделки, потому что у них тоже было 27 млрд причин найти общий язык. Госпитали, впро- чем, не стали настаивать, — по крайней мере, до того, как сделку обговорили, а закон подписали. А когда они начали возражать, поезд уже ушел. Правила были установлены, структура согласования определена… и понадобилось еще десять лет, прежде чем тему о взаимной совместимости удалось всерьез поднять снова.

Никто не помешает вам разбрасываться деньгами в тщетных попытках добиться лидерства, но никто и не заставит делать умные ходы в качестве последователей, пока у вас еще есть время и возможность их сделать.

Роли не устанавливаются раз и навсегда: персональные компьютеры

Власть и влияние любого последователя могут уменьшаться, когда экосистема созревает, к ней присоединяются новые последователи, взаимодействия превращаются в рутину, и уход одного-единственного участника не скажется на жизнеспособности коллектива. Но тем не менее роль последователя все равно остается вашим личным выбором.

А если в своем выборе начинают сомневаться многие последователи, это восстанавливает их силу. Они могут ограничить власть лидера, вступив с ним в конкуренцию за лидерские позиции, или и вовсе довести дело до инверсии ролей: бывший последователь заберет лидерскую мантию.

Spotify и Apple

Рассматривая соперничество Spotify и Apple на рынке музыкального стриминга, мы уже видели пример вызова, который бросают лидеру, создавая лидера-конкурента. Взлету Spotify способствовали музыкальные мейджор-лейблы, оскорбленные безапелляционным лидерским поведением Apple в сфере легальной дистрибуции цифровой музыки через магазин iTunes.

Прыжок, который пришлось совершить крупным лейблам, решившим отказаться от подхода к защите интеллектуальной собственности, действовавшего целый век, и признать, что их новый товар — потоковое воспроизведение музыки, был огромным. Если бы они чувствовали бóльшую поддержку со стороны лидера Apple, то вряд ли стали бы рассматривать радикальную идею Spotify.

Microsoft против IBM

Последователи могут и низложить лидеров. С момента, когда IBM запустила свой персональный компьютер (PC) в 1981 году, началась коммерческая цифровая эпоха: вычислительные мощности переместились из рук корпоративных ИТ-специалистов и технарей-любителей на компьютеры широкой публики.

Чтобы ускорить разработку PC, IBM предложила Microsoft и Intel — в то время маленьким, безвредным с виду ревностным последователям — создать операционную систему (MS-DOS) и микропроцессор. IBM могла бы заняться этим самостоятельно, но руководство решило обратиться к внешним партнерам, чтобы ускорить прогресс. Сама IBM контролировала BIOSбазовую систему ввода-вывода, которая управляла передвижением информации внутри компьютера и, соответственно, создание ценности. IBM сохраняла уверенные лидерские позиции, а Microsoft и Intel были довольны статусом последователей.

Читайте также:

Intel — большая история успеха

Вопреки кризису: 13 крупных компаний, которые появились во время экономических потрясений

Контроль IBM над BIOS, однако, оказался довольно непрочным. Через несколько лет конкуренты провели успешный реверс-инжиниринг протоколов и запустили «100% PC-совместимые» компьютеры с клонированным BIOS, операционной системой MS-DOS от Microsoft и процессорами Intel.

Еще одним, кроме реверс-инжиниринга, важнейшим шагом стало принятое в самом начале решение Microsoft продать IBM права на использование MS-DOS на неограниченный срок за $80 тыс., а не отдать эксклюзивные права в обмен на отчисления за каждый проданный компьютер IBM с установленной MS-DOS. Тогда это было очень смелым решением, но именно оно позволило Microsoft получить большую выгоду от клонирования BIOS, созданного IBM.

Но лишь после появления Windows компания Microsoft стала очевидным лидером в партнерстве с Intel. Именно в этот момент, когда главным локусом совместимости стала не IBM-совместимость, а Windows с Intel Inside, произошла явная смена лидера в экосистеме персональных компьютеров, и разработчики программного обеспечения, сборщики компьютеров и производители периферии стали следовать скорости и направлению, заданным дуэтом Microsoft и Intel.

Так Билл Гейтс, основатель Microsoft, объяснял, почему настаивал на сохранении права продавать свое программное обеспечение другим компаниям. Похожие амбиции были и у Intel; CEO Энди Гроув отмечал: «Законы термодинамики в приложении к компьютерной индустрии [означают], что коммодитизации рано или поздно подвергнется все».

Закон Гроува звучит так: кого коммодитизируют последним, тот и выиграл. Вот они, последователи, амбиции которых не ограничивались следованием за лидером.