«Даже лучшие бизнес-аналитики и маркетологи могут выдать только гипотезу. Поэтому появился agile»

Никита Стаценко
Никита Стаценко

Внештатный автор

Расскажите друзьям
Светлана Зыкова

Автор и ведущий программы «Силиконовые Дали» на радио Megapolis 89,5 FM Владимир Смеркис поговорил о популярной технологии agile с Алексеем Пименовым — управляющим партнёром компании ScrumTrek.

Другие интервью из программы «Силиконовые Дали» читайте по тегу.

Владимир: Сегодня мы говорим про интернет-технологии, про новые тренды в сфере бизнеса и управления проектами. У меня в гостях управляющий партнёр компании ScrumTrek — Алексей Пименов.

Что такое agile?

Сейчас на повестке дня модное слово — agile. Поскольку вы плотно занимаетесь его внедрением, расскажите, что это?

Алексей: Начать лучше с объяснения, для чего agile нужен, а потом уже дать определение. Объяснить проще всего на примере. Представьте себе, что вам нужно разработать какой-то продукт...

 

Важно, чтобы он был технологичным?

Сейчас допустим, что это не имеет значения. Представьте себе такую картину: вы набираете нужных специалистов, они достаточно долго согласовывают с вами, что же вам реально надо. Пишется куча документации, спецификаций, делается архитектура какого-то решения (неважно — интернет-решение или нет, может быть, вы коттедж себе строите). Потом они уходят в себя на месяц, два-три, а то и на год-два, и приходят к вам с готовым продуктом. Вы берёте продукт и понимаете, что это не то.

 

Это потому что мы как-то неправильно друг с другом договорились?

Просто идёт время, ситуация меняется, как и рынок. Вы точно так же можете сделать какой-то технологичный продукт, выкинуть его на рынок, рынок вам скажет «нет», потому что последнее слово всегда за рынком. Дело в том, что даже лучший бизнес-аналитик или маркетолог может вам выдать только гипотезу. Ответом на эту вещь послужил agile.

Если говорить о том, что такое agile, я бы ограничился такой фразой — это набор ценностей, в рамках которых мы строим свою работу с продуктами, с процессами внутри организации. Можно их посмотреть, например, на сайте agilemanifesto.org, там можно найти описание этих ценностей, принципов. А вот конкретная реализация — как делать и что делать, как двигаться, какие использовать артефакты — уже частности. Самой популярной такой частностью является организационный фреймворк, который называется scrum.

Владимир Смеркис и Алексей Пименов

 

Есть задача разработать продукт. Как при помощи agile вы бы делали?

Мы поступаем таким образом: этот продукт декомпозируется на какие-то элементы, причём каждый из этих элементов должен нести конкретно вам ценность. Этот элемент можно, как говориться, сделать. Искусство такой декомпозиции — это уже отдельный разговор. Итак, мы начинаем этот продукт разрабатывать в так называемом интерактивно-инкрементальном процессе, то есть двигаемся небольшими итерациями, делаем инкремент продукта, значимый для заказчика, и каждый раз демонстрируем его заказчику.

Заказчик смотрит на наш продукт, высказывает свои замечания и эмоции. Если этот продукт внешний, то мы, возможно, выводим его на фокус-группу, получаем обратную связь и понимаем, куда двигаться дальше. В результате мы, может быть, не выпустим продукт быстрее, чем в мире без agile, но выпустим совершенно другой продукт, который будет соответствовать требованиям рынка в момент своего выхода.

 

В разработке — понятно, двигаемся мелкими шажочками, добавляем функционал, «полируем» продукт. Agile — только для разработки подходит? Кому он ещё может быть нужен?

Agile возник в IT-отрасли, практики его применения в этой сфере самые зрелые.

Если говорить в целом о бизнесе, то стоит бизнес рассмотреть с двух сторон. У нас есть часть бизнеса, которая называется change — изменения, — где мы выпускаем инновационные продукты, что-то пытаемся сделать для изменения рынка и продуктовой линейки, для продвижения компании. Есть так называемая around-часть — эксплуатация текущих наработок, это операционный бизнес. Agile придуман как раз для change, это одна сторона монеты. Второй стороной монеты является технологическая база: способны ли мы работать в нашей отрасли, в интерактивно-инкрементальной манере. Не все отрасли на это способны.

Простой пример. Вы хотите себе загородный дом. Если бы мы делали его по agile, то я должен был бы для вас построить за две недели этот дом. Вы пришли бы туда и сказали: «Алексей, это не то, что надо». Дали бы серьёзные замечания — не хватает какой-то комнаты, надо сделать мансарду, лестницу перенести. Я должен был бы за очень небольшие деньги дом полностью разобрать и собрать снова, используя те же материалы. Именно поэтому можно сказать, что в строительной отрасли, допустим, agile не работает.

Но находится много других отраслей, в которых этот подход можно использовать. С точки зрения разработки продуктов — это страховая деятельность (разработка не IT-продуктов, а именно страховых), лизинговая деятельность, кредитная деятельность. В финансовой сфере также нашлось применение agile-практикам.

 

Кстати, маркетинг — тесты, ошибки, гипотезы, долгое выпиливание — agile сюда походит?

Да, agile очень хорошо применяется в маркетинге, причём в рекламном маркетинге, в маркетинге, связанном с ивентами. Продуктовый маркетинг оставим за скобками, потому что это вещь, которая всегда водится рядом с agile и уже является входом для scrum. И человек, который занимается продуктовым маркетингом, выступает в роли заказчика.

Как внедрять agile? 

Как люди пытаются начать использовать agile в работе и что для этого нужно?

Если мы хотим использовать agile в работе, то это значит, что мы будем менять процессы организации, а главное — мы будем менять организационную культуру, которую нельзя просто так внедрить. Её, скорее, можно вырастить, и это основной момент — agile не внедряется, а выращивается.

Всегда имеет значение контекст. В бизнесе нет общих паттернов. Взять даже какую-то одну страховую компанию, там есть успешные кейсы использования agile, в другой компании, возможно, что-то будет по-другому, опыт просто так, один в один, перенести нельзя. Поэтому чаще всего делается так называемый пилотный проект: набирается agile-команда, выбирается продукт, назначаются необходимые роли — и мы пытаемся этот продукт сделать. В ходе реализации мы натыкаемся на определённые препятствия.

 

Какие препятствия чаще всего бывают?

Первое — работа с подчинением, то есть людей не могут выделить конкретно в команду и дать им самоорганизоваться там. Не могут выделить на полное время. Потом начинаются проблемы более высокого порядка — с бюджетированием проекта: если обычно есть годовой план по бюджетам, то в agile бюджетирование строится немного по-другому, там скользящим «окошечком» делается это. Какие-то внутренние комплаенсы, безопасность, где может что-то пойти не так. В каждой организации могут возникать такие проблемы.

Этот пилот должен дать нам ответы на вопросы: как agile-культура в нашей организации помещается, что это такое — agile в нашей организации. А потом, набравшись опыта, мы можем этот опыт масштабировать на всю компанию или на ту её часть, которая нам требуется.

Есть какие-то противопоказания использования agile в командах? В каких процессах agile не работает?

Мы разобрали тему, когда технологически нельзя реализовать по agile какие-то вещи.

Самая большая проблема — когда мы пытаемся agile-практики применять в функциональных подразделениях. Например, заставить работать бухгалтерию или маркетологов по agile. Вот в этом как раз смысла нет.

Почему по agile мы можем делать продукты и реагировать на изменения рынка быстро? В команду мы набираем всех специалистов, которые потребуются нам для создания продукта. Команда должна быть кроссфункциональной. Если для создания продукта нам нужен IT-специалист, тестировщик, аналитик, маркетолог, дизайнер, то эти люди включаются в команду. И мы стараемся, чтобы эта команда не была очень большая. Она делает работу end-to-end, от начала и до конца.

Откуда взялся и как трансформировался agile? 

Agile скоро будет 20 лет. Откуда эта новая технологическая религия взялась?

Agile появился у IT-специалистов не просто так. IT-отрасль достаточно молодая: от первых «гаражных» компаний, где делалось ПО и собирались компьютеры, до момента, когда были придуманы серьёзные системы по разработке программного обеспечения — прошло не так много времени. Эта отрасль сильно бюрократизировалась. А в забюрократизированных процессах мы не можем быстро разрабатывать инновационные продукты.

Встал вопрос — как же нам эти продукты инновационные выпускать. Частью этой истории является великая встреча на лыжном курорте светил от IT-бизнеса, от управления проектами в IT-сфере, каждый из которых привёз такую домашнюю заготовку — описание процесса, как он разрабатывал бы и разрабатывает инновационные продукты. Они на этом лыжном курорте собрались, начали смотреть — а что же между их процессами и придуманными схемами работы общего. Они создали некий документ, который получил название — agile-манифест.

Этот манифест содержит в себе 4 основных ценности и 12 принципов. Ценности:

  • люди и взаимодействие над процессами и инструментами;
  • рабочий продукт важнее, чем исчерпывающая документация;
  • взаимодействие с заказчиком важнее, чем согласование условий контракта;
  • реакция на изменение важнее, чем следование плану.

В рамках вот этого набора ценностей и разрабатываются современные подходы к созданию инновационных продуктов в IT-сфере, а теперь и в других сферах.

 

Прошло 20 лет, а отрасль гибкая, всё быстро меняется. С тех пор эти принципы остались в основе, но что поменялось? Есть ли какие-то нововведения?

Вопрос лукавый, на самом деле. Эти принципы переписывались много раз для разных отраслей. Занимаются переписыванием уже все кто попало. Но мы стараемся всё-таки держаться ближе к оригиналу.

Что произошло за эти 20 лет? Во-первых, был накоплен реально большой опыт и инженерная база того, как сделать существование гибких процессов разработки возможным. То есть технологическая революция происходила в разных отраслях, а в IT крупнее всего. Появились различные модели масштабирования. Начиная от достаточно серьёзных Scaled Agile Framework — это серьёзная штука для крупных организаций с уже жёсткими бюрократизированными процессами, заканчивая какими-то легковесными — наподобие инженерной культуры компании Spotify, которую сейчас все активно пытаются копировать.

Главное: agile не отвечает на один простой вопрос — как нам вести бизнес, то есть как сделать так, чтобы наша компания успешно выживала. Тут появляется новый термин, который называется businessagility.

Businessagility — это уже не agile? 

Что такое businessagility? Это коммерческий ключ к успеху компании в менеджменте?

Businessagility — это отдельная от agile тема. Agile нам говорит, как строить внутри организации культуру, структуру, как делать продукты — но сделанные нами продукты могут не привести компанию к успеху. Возникает следующий вызов — какой должна быть стратегия на рынке, чтобы отвечать изменяющейся среде рынка? Здесь появляется термин businessagility — это способность бизнеса реагировать на меняющуюся внешнюю среду. Сейчас внешнюю среду называют аббревиатурой VUCA. В этой VUCA-среде надо позволять бизнесу функционировать.

 

Можете пример какой-то привести?

В жизни бывает так, что мы начинаем работать с каким-то одним бизнес-направлением. Допустим, мы с вами управляем издательским бизнесом. Мы использовали модель Портера, чтобы сформировать стратегию на ближайшие два года, потом сделали книжный портфель и начинаем переводить и издавать книги. Но тут происходит на рынке какая-то пертурбация и эти книги становятся не нужны. Насколько быстро мы сможем отреагировать на это, чтобы ответить на вызов рынка? Agile нам тут слабо поможет. Он поможет только в случае, если какая-то конкретная книжка не заходит на рынок — agile поможет сделать эту книжку правильной.

 

Иллюстрации новые, обложку, да?

Совершенно верно. А здесь важно — как сделать так, чтобы при глобальных изменениях рынка мы смогли ответить на вызов, выжить и процветать в дальнейшем.

 

Каким же может быть решение?

Мы должны перестроить свою стратегию. Стратегический менеджмент XXI века — это так называемый fitness for purpose. Это очень тяжело перевести на русский язык. Purpose — это предназначение компании, то есть мы понимаем, для чего мы существуем. Fitness — то, насколько сейчас мы в этом предназначении помещаемся. Исходя из формирования понимания, кто же наш клиент (а стратегия должна быть клиентоцентричной), мы отстраиваем внутренние процессы.

Хорошим примером компаний, которые делают очень быстрый бизнес, является компания ZARA. Но, замечу, я не уверен, что компания ZARA внутри пользуется ценностями agile. Всё-таки agile может помочь нам достичь этой бизнес-гибкости, но не является критерием успеха.

 

Они очень быстро выпускают модные продукты? Условно говоря, миланские дизайнеры показали вещи только вчера, а послезавтра это уже на прилавке?

Да, по сути. А ещё — они очень быстро убирают продукты с рынка для того, чтобы не тратить деньги на поддержание какого-то модельного ряда. Цикл работы с продуктом настолько короткий, что они могут легко отвечать на любые веяния моды.

Будущее agile

Куда рынок agile движется?

Начинался agile со стартапов — с вопроса, как нам делать эти продукты в стартапах успешными? Сейчас это всё идёт в энтерпрайс-рынок, agile заинтересовал крупные организации. Герман Греф трансформирует «Сбербанк», практически по всем банкам прошёл agile-хайп — как и по крупным страховым компаниям. Потихоньку agile начинает проникать и в государственные органы.

Мы ожидаем, что этот тренд будет расползаться. Возможно, в каких-то отраслях будут проходить технологические революции — и agile станет возможен.

 

Неужели ничего нового за эти 20 лет не придумали?

Здесь будет лукавством не заметить, что всё-таки есть новые подходы. Откуда они возникли? Был достаточно старый подход, который до сих пор успешно использовался, называется он — бережливое производство. Основные моменты этого подхода — бережливое мышление, бережливое управление изменениями — претерпели определённую трансформацию и в некоторых местах срослись с практиками agile и породили новые инструменты работы. Этот инструмент работы получил название — kanban-метод.

Слово kanban нам было известно из бережливого производства, но всё это было для тяжёлого машиностроения. Сейчас создатель этого инструмента, Дэвид Андерсон, смог адаптировать принципы бережливого производства в инновационную отрасль, которая связана с накоплениями знаний. Этот инструмент более всеохватывающий. Там, где мы сейчас не можем применять agile, хорошо заходит kanban. Он хорошо сочетается с инструментами agile (тем же scrum), легко с ними работает, хорошо масштабируется.

В рамках масштабирования тоже есть определённый инструментарий, который позволяет нам отстроить организацию в рамках стратегии businessagility, называется — enterprise resource planning. Это то, что возникло после agile.

 

Вы со своей стороны, помогаете внедрять это в компании?

Мы помогаем многими вещами — начиная от простейших — например, обучения — и заканчивая тем, что мы помогаем делать пилотные проекты, после пилотных проектов — масштабировать опыт внутри компании, а главное — растить внутри компании агентов изменений, то есть наших клонов, которые будут будут действовать и дальше развивать практики.

Заносите вирус agile в компании?

Точно.


Материалы по теме:

Как развивать корпоративные инновации: кейсы, которых на рынке не так много

Быть гибким, но не потерять банк: как работает Agile в кредитных организациях

Отдайтесь Agile-трансформации: как создать успешную Scrum-команду

5 новых HR-профессий на российском рынке


Самые актуальные новости - в Telegram-канале Rusbase


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
IT Synergy
23 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase