7 бизнес-катастроф, которые вошли в историю

Quibi

Провал

Quibi закрылся в конце 2020 года, всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга. Сервис привлек $1,7 млрд. Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании, которая обещала изменить то, как люди потребляют развлечения.

Ее цель была проста: превратить видео с YouTube в телевидение. Точнее, она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы смотрели по пути на работу.

Что пошло не так? Во-первых, ценообразование. Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране. Не очень подходит для «транзитных развлечений».

Кроме того, предложение было не тем, чего хотелось пользователям: предполагалось, что они будут смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров. Зрители даже не могли делать скриншоты, чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту.

Наконец, что, пожалуй, важнее всего, уровень менеджмента просто был недостаточным. CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений. Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и, как говорили, был слишком высокомерен.

Урок

Неудача Quibi — это результат самосаботажа. По сути основная концепция была не так уж плоха. Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго, чем на талант. Кроме того, как это часто бывает, она была слишком большой, слишком быстрой и была застигнута врасплох, как это часто бывает.

Ценовые решения также были неудачными. Возможно, они спасли бы проект, добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным. Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей, которых хотели, и не получили бы большого финансирования. Впрочем, нельзя сказать, что это было необходимо…

Урок № 1: Соберите подходящую команду (а не самую лучшую), назначьте правильную цену... и готовьтесь к неожиданностям.

MoviePass

Провал

Киноиндустрия созрела для изменений. Созданный в 2011 году MoviePass претендовал на то, чтобы стать решением проблемы. Их логика была проста (и слишком хороша, чтобы быть правдой). Предложить подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте.

В течение многих лет стоимость подписки составляла $50, и MoviePass с трудом сводил концы с концами. Проект делал ставку на то, что люди, которые смотрят очень мало, компенсируют затраты тех, кто смотрит много — например, спортивных залов. Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал, зато обожают ходить в кино. Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц.

Читайте по теме:

«Не взлетел»: 10 стратегических ошибок, которые могут привести к закрытию нового проекта

Слить кучу денег на то, что не полетит: 5 выводов из провалов стартапов

Закон Галла: почему лучшие продукты создаются на базе простых систем

В конце концов, в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $10. Поскольку они покупали билеты по прейскуранту, это означало, что они теряли деньги с каждого подписчика. Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами.

Они рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж (где есть реальные деньги, и которые они бы преумножили). Если бы этот план сработал, MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC, обеспокоенная такой агрессивной тактикой, отказалась от сотрудничества. Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки.

Компания закрылась в 2019 году, и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю.

Урок

MoviePass выбрал не тех союзников, причем не один раз, а дважды. Во-первых, компания получила инвестиции от Helios & Matheson, из-за чего основателя уволили. Затем, вступив в отношения с AMC Theatres, она создала себе прямых конкурентов. Кроме того, несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами.

И это довольно самонадеянно для компании, которая не предлагает ничего нового, кроме более дешевых способов посетить кинотеатров. В конце концов, их поставила на место огромная голливудская индустрия, которую мало кто может подчинить своей воле.

Кто знает, что могло бы случиться, если бы они были добрее к AMC, или если бы они продержались достаточно долго, чтобы увидеть, как кинотеатры на месяцы закрываются из-за коронавируса?

Урок №2: Заботьтесь о своей экосистеме, и ваша экосистема позаботится о вас.

Yahoo!

Провал

В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн. Четыре год спустя, осознав свою ошибку, Yahoo предложила купить Google за $3 млрд, но компания попросила уже $5 млрд (0,5% сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию). Yahoo отказалась.

В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за $1,1 млрд. Поскольку в то время выручка Facebook* составляла всего $20 млн, CEO Yahoo! снизил предложение до $800 млн, и Facebook* отказалась.

Фото в тексте: Unsplash

В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo! уже за $44,6 млрд, но Yahoo! отказалась. Это решение встретили шквалом критики, поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги.

Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $4,6 млрд. К тому времени ее выручка упала на 20% по сравнению с максимумом 2014 года. За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $1,1 млрд. В 2019 году Verizon продала Tumblr за $3 млн — 0,27% от первоначальной стоимости.

Урок

История Yahoo — это прежде всего рассказ о слияниях, поглощениях и эгоизме. Компании должны знать, когда строить, покупать и/или заключать партнерство. Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении, пытаясь строить, когда у нее явно не было для этого возможностей.

За 20 лет у компании было 6 CEO. Когда Yahoo совершала приобретения, зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO, которые стремились к быстрым результатам. Сталкиваясь со внешним кризисом, например пузырем доткомов или крахом 2008 года, они были склонны паниковать и совершать ошибки.

Отчасти это объясняет, почему Yahoo так и не смогла решить, является ли она медиа- или технологической компанией, и в итоге ее кадры и продажа рекламы доставались Facebook* и Google.

Урок №3: Сохраняйте курс в шторм, снимайте наличные в хорошую погоду.

Kodak

Провал

Компания была создана в 1890-х годах, а в 1975 году фактически изобрела первую цифровую камеру. Однако она воздержалась от использования этой новой технологии. Kodak боялась навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки, несмотря на то, что на рынке уже появлялись цифровые продукты.

На протяжении многих лет компания пыталась диверсифицировать свою деятельность, чтобы избежать принятия изменений. Она занималась химией и здравоохранением, приобретая компании за счет больших долгов... только для того, чтобы продать их слишком рано.

Компания начала менять стратегию в середине 00-х годов, но не смогла предвидеть, что цифровые камеры станут настолько дешевым товаром. Ей также не удалось оценить сейсмические изменения, которые вызовут смартфоны. Это получилось лишь у нескольких. Она сосредоточилась на цифровой фотографии и цифровой печати и пыталась получать доходы за счет агрессивных патентных разбирательств.

Однако было слишком поздно, и этого было недостаточно. Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году.

Урок

Kodak допустила две критические ошибки. Во-первых, компания жила в музее и была ослеплена ностальгией. Вся ее структура была основана на прошлой славе, которая не позволяла извлекать выгоду из цифровых побед. Это наиболее очевидная ошибка.

Во-вторых, у компании действительно было много хороших активов, которые она могла бы использовать. Однако ей было свойственно слишком быстро отказываться от новых проектов и слишком широко распространять свои цифровые инвестиции. Kodak хорошо удавались исследования и патенты, но она не умела зарабатывать на своей продукции. Вероятно, именно это и было главной причиной ее падения.

Урок № 4: Адаптируйтесь в соответствии со своими сильными сторонами.

Sears

Провал

На протяжении более 100 лет Sears продавала все, от носков до шин, с почтовой доставкой по всей территории США.

Теоретически у Sears была возможность обойти Amazon. Фактически тогда она и была Amazon.

В 1984 году она объединилась с IBM, чтобы создать одного из первых интернет-провайдеров и предлагала такие онлайн-сервисы, как доски объявлений и электронную почту (но без e-commerce), за годы до изобретения Всемирной паутины. В 1985 году она также создала собственную кредитную карту, конкурирующую с MasterCard и Visa, и управляла собственной страховой компанией.

Однако на практике Amazon не является e-commerce компанией. Это логистическая компания. В то время как у Sears был каталог заказов по почте, офлайн-магазины и отличная узнаваемость, его инфраструктура была медленной. Чтобы выжить в цифровом мире, компании нужно было перестроить ее или избавиться от нее. Они выбрали последнее.

В 1993 году компания прекратила продажу через каталоги и доставку, уволив 50 тысяч сотрудников. В 1994 году была основана Amazon.

После этого Sears ждала долгая и дорогая смерть. Ей пришлось одновременно бороться с крупными дискаунтерами, такими как Walmart, и e-commerce гигантами, такими как Amazon. Это могло закончиться только одним способом. В 2018 году Sears подала на банкротство.

Урок

В другой временной шкале мы бы читали новости о том, что Sears ведет себя неконкурентно. Причем эти новости были бы размещены на сервере облачной платформы, принадлежащей IBM или Sears.

Но Sears забыла, что оставаться конкурентоспособным — это, по определению, тяжелая работа. Столкнувшись с огромным технологическим и культурным долгом, она выбрала легкий выход и в результате была обречена. Видения недостаточно — нужна сила воли, чтобы делать скучные вещи хорошо и постоянно.

Урок № 5: Когда вы на вершине, вам нужно работать в два раза усерднее.

JCPenney

Провал

История компании JC Penney, основанной в 1902 году, является показательным примером. В начале 2000-х годов она пыталась конкурировать с более современными ритейлерами. Она пробовала все, кроме того, чтобы подражать им.

Во-первых, она отказалась от скидок и продавала все по «себестоимости с розничной наценкой». Затем она убрала бренды, продажи которых были ниже определенного порога, и добавила в ассортимент более дорогие. Кроме этого, она перестала продавать купоны и проводить крупные распродажи. Наконец, JC Penney изменила свой логотип и дизайн магазинов. Причина была в том, что компания хотела привлечь более состоятельных клиентов.

Фото в тексте: Unsplash

Это не только не сработало, но и оттолкнуло клиентскую базу. Они видели магазины с пустыми полками и перестали ходить в них. 15 мая 2020 года JC Penney подала заявление о банкротстве по главе 11. При этом CEO получил солидную зарплату на выходе.

Урок

Маркетинг — это не наука. Это целое искусство. Для многих людей JC Penney оставался местом, где они могли рассчитывать на выгодные предложения, поскольку именно так сеть и рекламировала себя. Клиенты привыкли к купонам и регулярным промоакциям. Когда их отменили, исчезли и они.

Да, распродажи в ритейле часто бывают непрозрачными, и JC Panney пыталась использовать более честный подход к розничной торговле. Но некоторые клиенты предпочитают обманываться. И это нормально — бизнес должен давать им то, чего они хотят.

Урок №6: Знайте, кто ваши клиенты... и чего они хотят.

Borders Group

Провал

Borders могла бы стать Amazon, но она отказалась от этой возможности. Причиной был пузырь доткомов... и слабые нервы.

Прежде чем стать гигантом, которого мы знаем сегодня, Amazon.com был одним из многих небольших интернет-магазинов. В начале 2000-х годов у компании уже был потенциал, но не больше: ей вредила непродуманная поисковая система (которая остается такой до сих пор), неправильно классифицированных названий и проблем с диверсификацией.

Borders также испытывала трудности, страдая от отсутствия цифровых возможностей, не сумев сделать свои собственные усилия в этой области прибыльными.

Казалось, имело смысл найти партнеров. Borders обратилась к Amazon и попросила ее создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами. Amazon получила взамен немного бесплатного маркетинга. Когда лопнул пузырь доткомов, Borders испугалась и решила выйти из бизнеса.

В 2007 году Borders разорвала свой альянс с Amazon. К тому времени Amazon начала использовать систему, созданную ею для Borders. Легенда гласит, что система была лучше, чем та, которую ранее использовала Amazon.

Остальное — уже история. В 2011 году компания объявила о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10,7 тысячи сотрудников.

Урок

Это еще одна история о том, что есть время строить, время покупать и время заключать партнерство. В то время как Borders допустила много стратегических ошибок за последнее десятилетие (слишком широкая география, слишком много кредитов, поздний запуск электронных книг), когда она передала онлайн-продажу книг на аутсорсинг Amazon.com, она лишила себя клиентской базы и будущего потенциала.

Компания должна была воспользоваться преимуществами Amazon, а затем отказаться от него, как только была более уверенной в своих возможностях.

Borders могла бы также пересмотреть условия партнерства с Amazon, вместо того чтобы пытаться действовать в одиночку, когда стало ясно, что существующие условия больше не приносят им пользы.

Урок №7: Держите друзей рядом, а врагов — еще ближе.

Внедрять инновации в бизнес-модели непросто. Если эти 7 примеров чему-то нас и учат, так это тому, что внешние силы всегда будут оказывать большее влияние, чем ожидалось. Однако предпринимателям и CEO стоит оставить в стороне свое эго и постоянно учиться.

Только тогда они смогут выжить.

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash