Что делать, если после совещания люди не решаются задавать вам вопросы? Бизнес-консультант Энди Раскин поделился любопытным методом Стива Джобса, о котором он случайно услышал в одном кафе.
Месяц назад я обедал в кафе в одном из районов Сан-Франциско. Тогда я услышал за соседним столиком разговор предпринимателя со своим ментором. Я узнал обоих: ментором был знаменитый генеральный директор популярной интернет-компании, а его подопечный — молодой директор одного из приложений на моем телефоне, которое привлекло более $70 миллионов инвестиций.
«Мое руководство оставило обо мне анонимный отзыв, — сказал молодой директор знаменитому. — Среди прочего оно отметило, что сотрудники не хотят задавать мне вопросы».
«Это правда?», — поинтересовался ментор.
«Да, — подтвердил молодой директор. — После каждой беседы со своей командой и всей компанией я всегда спрашиваю, есть ли у кого-нибудь вопросы...»
«Дай угадаю: их никогда не бывает», — сказал ментор.
«Верно, — ответил его подопечный. — Может быть, стоит проводить индивидуальные встречи, чтобы сотрудники лично делились своими сомнениями?»
«Я так делал, — сказал ментор. — Люди приходят к тебе, говорят о какой-нибудь важной проблеме, а вы высказываете свое мнение. Затем они возвращаются к своей команде и говорят: “Начальник сказал то-то”. А затем с важным видом используют ваши слова как оружие. Так что я отказался от такой практики».
— Что же тогда делать?
К тому времени я уже сам хотел узнать ответ на этот вопрос. Я работаю с руководителями, вместе мы обсуждаем стратегический нарратив, и зачастую у меня (как и у любого лидера группы) возникает необходимость «прощупать пульс» аудитории.
«Запоминай, сейчас я расскажу тебе, как делал Стив Джобс, — сказал ментор. — У нас был общий знакомый из совета директоров Apple, Билл Кэмпбелл.
В начале 2000-х Джобс одновременно работал в Apple и Pixar. Большую часть времени он проводил в Apple, но затем полностью погружался в работу в Pixar. Ему приходилось быстро осознавать, где его внимание было нужнее всего, чтобы он мог проводить встречи с разными командами, состоящими из десятка человек. На совещаниях он вызывал кого-нибудь и говорил: “Скажите, какие вещи не работают в Pixar?”.
Ему отвечали что-нибудь вроде: “дизайнеры не поддерживают новую технологию, которую мы разрабатываем”. Джобс спрашивал остальных, согласны ли они с этим мнением. Затем он выбирал кого-нибудь еще и спрашивал, а что в Pixar работает лучше всего.
По словам ментора, Джобс чередовал эти вопросы до тех пор, пока не понимал, что происходит в компании. Он проводил такие беседы раз в несколько месяцев. Ментор посоветовал молодому предпринимателю никогда не приглашать на них руководителей отдела, потому что при них их подчиненные не решатся открыто говорить о проблемах. Лучше выслушать сотрудников, а потом обсудить полученную информацию с их менеджерами.
Через несколько дней после того, как я услышал эту историю в кафе, я проводил мастер-класс по разработке стратегического нарратива с участием 40 директоров, продажников и маркетологов. В конце занятия я решил не спрашивать, как обычно, есть ли у кого-нибудь вопросы (и в очередной раз услышать в ответ тишину). Я вызвал одну женщину, которая принимала активное участие в мастер-классе и была не против, чтобы ее выделили из толпы.
Вдохновившись мудростью Джобса, я задал ей следующий вопрос:
«Скажите, что я сегодня объяснил не очень понятно?»
Я построил свой вопрос так, чтобы взять вину на себя, а не показать, что кто-то из собравшихся мог что-то не понять. При этом я сделал так, чтобы на него нельзя было ответить «да» или «нет». Если бы я спросил «Сказал ли я сегодня что-то непонятное?», то услышал бы в ответ вежливое «нет».
«Я не совсем поняла, как именно сочетаются между собой элементы нарратива», — ответила женщина. Я сам пытаюсь разобраться в этом вопросе уже несколько лет. Сначала я хотел объяснить мысль иначе, но затем решил ответить следующее: «Наверное это потому, что я сам этого не до конца понимаю».
Женщина улыбнулась, а все остальные, казалось, почувствовали облегчение. В тот день я узнал, что можно успокоить аудиторию, признав, что некоторые вещи действительно трудны для понимания.
Позже я позвонил одному участнику мастер-класса и спросил: «Что из того, что вы сегодня узнали, помогло вам больше всего?» Мне было очень приятно узнать, чем я помог людям.
Так что если вы работаете с командами, советую вам воспользоваться техникой Стива Джобса, моим вариантом или придумать собственный.
Материалы по теме:
Как продвигать свою идею в компании, если вы рядовой сотрудник
25 вопросов для тимбилдинга, которые помогут вам узнать своих коллег лучше
12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем
Четыре вещи, которые мне стоило узнать, прежде чем стать техническим директором
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
ВОЗМОЖНОСТИ
23 апреля 2024
23 апреля 2024