6 советов, как работать в условиях повышенной нагрузки и нехватки сотрудников

Будьте честны

Реальность всегда победит. Даже если кажется, что команда сможет приспособиться к и без того плотному графику, в какой-то момент что-то пойдет не так.

Честно признав это, руководитель может принимать решения проактивно. В противном случае он будет вынужден просто реагировать на неизбежно возникающие проблемы.

Осознанно расставляйте приоритеты

Для наглядности Элизабет Грейс Сандерс советует руководителям «динамическую модель приоритетов».

• Представьте себе бассейн, стены которого — пределы доступного времени. Его объем равен доступного количеству рабочих часов сотрудников.
• Внутри бассейна визуализируйте несколько концентрических кругов — это деятельность, на которую расходуется рабочее время.
• Когда один из кругов становится шире — например, приходится обслуживать больше клиентов, — другому придется сократиться или выйти за край бассейна.

Чтобы поддерживать оптимальную эффективность, придется выбрать задачу, на которую команда сможет тратить меньше времени (или полностью прекратить работу над ней).

Не стоит ждать, пока это произойдет само собой. Просмотрите проекты и услуги в вашем отделе и подумайте о годовых целях. Исходя из того, где команда может принести наибольшую пользу и что наиболее важно для организации, откажитесь от работы с низким приоритетом, чтобы сосредоточиться на ключевых задачах.

Стоит не только уведомить команду, но и попросить коллег высказаться, насколько реалистичны планы.

Если одной из причин перегрузки является сокращение коллектива, сотрудникам придется иначе планировать свою повседневную работу. В частности, необходимо найти баланс между текущими приоритетами и частью задач уходящего коллеги.

В этой ситуации задача руководителя — помочь, заверив подчиненных, что некоторые несущественные дела можно отложить.

Сообщайте о смене приоритетов по всей вертикали

Главе отдела придется не только добиться согласованности внутри команды, но и уведомить об изменениях своего руководителя. Обсудите это заблаговременно, четко и решительно сформулировав свою точку зрения и перечислив свои приоритеты.

Откровенность поможет предотвратить недопонимание и снизит риск негативной реакции после того, как команда перейдет на новый план работы.

Здесь возможно несколько подходов.

1. Представить план работы, в котором выделены наиболее важные направления деятельности и те, которые в наибольшей степени соответствуют вашим годовым целям.
2. Дать руководителю понять, что изменения в стратегии нацелены на то, чтобы он достиг своих целей.
3. Объяснить, что, откладывая некоторые задачи, команда сможет сосредоточиться на планах с наибольшей отдачей.

Вероятно, что смена приоритетов или отказ от планов не вызовут энтузиазма у руководителя. В этом случае используйте данные, чтобы подкрепить ими позицию.

Попросите команду отслеживать, над какими проектами они работают, сколько времени это занимает и сколько времени потребуется, чтобы выполнить задачи с низким приоритетом, к которым они не приступают прямо сейчас. Представьте эти результаты, чтобы обосновать план по расстановке приоритетов.

Если команду не планируется увеличивать, то она либо не сможет взять на себя новые обязанности, либо начальнику придется сделать сложный стратегический выбор.

Например, если вам предложат новую задачу, вы можете сказать что-нибудь вроде: «Да, это хорошая мысль. Если мы возьмемся за нее, какой проект нам сейчас стоит отложить?».

Делегируйте за пределы команды

Когда вы на пределе внутренних возможностей, еще одна возможность снизить давление — делегировать полномочия тем, не входит в команду.

Подумайте, есть ли в вашей организации какие-либо общие подразделения, которые могли бы взять на себя часть нагрузки по координации мероприятий, командировкам, дизайну, коммуникациям, подготовке рекламных материалов или любым другим вопросам, которые в настоящее время занимают время отдела.

Читайте по теме:

Нанимать или взращивать? Разбираемся, откуда брать руководителей

Инструкция: как эффективно управлять своим вниманием

Если вы сможете отказаться от задач, сделайте это.

Другой вариант — посмотреть, есть ли бюджет для привлечения внешних подрядчиков. Что, если бы вы смогли поручить им отдельный проект, на который у вас не хватает пропускной способности?

Если одна из проблем отдела — увеличение числа клиентов, вероятно, можно привлечь подрядчика, чтобы он мог сосредоточиться исключительно на оперативном реагировании на запросы и вопросы клиентов.

Ищите помощь везде, где сможете, даже если пока нельзя нанять штатного сотрудника.

Управляйте ожиданиями

Меняя планы, важно сообщить об этом всем заинтересованным сторонам, как внутри так и за пределами организации.

Например, если изменится время выполнения заказа, уведомите об этом заранее, чтобы все могли соответствующим образом скорректировать планы.

Разумеется, реакция вряд ли будет позитивной. Но лучше заранее снизить ожидания, чем не оправдать их и иметь дело с разгневанными и разочарованными людьми.

Запросите больше сотрудников

Наконец, если рабочая нагрузка отдела возросла и будет оставаться на высоком уровне, выступайте за увеличение численности персонала.

Если сотрудники постоянно чувствуют себя отстающими — не потому, что они не стараются изо всех сил, а потому, что работы слишком много — продолжать в таком режиме будет несправедливо.

Даже если прямо сейчас такой возможности нет, если заблаговременно и регулярно поднимать этот вопрос, ваш отдел наверняка станет одним из первых в очереди на расширение, когда это позволит бюджет.

Оцените потребности, а затем сделайте все возможное, чтобы получить помощь на месте. Одно дело, когда в департаменте не хватает персонала в течение короткого сезона. Но постоянная перегрузка на работе — это верный путь к выгоранию.

Работать в пиковый сезон, когда объем работы увеличился, а отдел — нет, неудобно, но с этим можно справиться. Используйте описанные выше стратегии и не забывайте каждую неделю уделять время отдыху, чтобы позволить себе и членам команды пережить непростой период без потерь.

Источник.

Фото на обложке: Gorodenkoff / Shutterstock