Как геймифицировать бизнес с многомиллиардным оборотом и выжить? Опыт Biletix

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Это случилось летом 2016 года...

На одном из совещаний выяснилось: две сотрудницы, которые уже более полугода сидели в паре метров друг от друга, пусть и в разных отделах, не знали, кто из них чем занимается и какую пользу это приносит компании. Тогда я понял: пора что-то кардинально менять.

Конечно, к этому я шел давно. Причины лежали на поверхности: это и тактические решения, которые из отдела в отдел передаются исключительно при участии генерального директора, и низкая информированность линейных сотрудников о том, что важно для компании. А отсюда – низкая мотивация и забуксовавшие чуть не на год важные задачи, из-за чего мы не могли подобраться к новым... Перед глазами замаячила угроза конкурентного отставания, недопустимая на высокотехнологичном рынке, к которому относится онлайн-трэвел.

Одна судьбоносная встреча стала последней каплей моего терпения. Вечером мы сели с коммерческим и технологическим директорами, чтобы решить, что с этим делать.

Но мне было над чем задуматься. Biletix – это уже не стартап, и бизнес строится далеко не только вокруг программного кода. Оборот компании в 2016 году превысил 19 млрд рублей. У нас более 5000 продаж в сутки, 50 человек в головном офисе, и втрое больше – в трех колл-центрах и зарубежных филиалах. Есть корпоративные партнеры из числа крупнейших российских брендов. Цена ошибки крайне высока. И все же через месяц общения, размышлений, дискуссий с руководителями отделов и внешними бизнес-консультантами решение было принято. Глаза боятся – руки делают.

Команда Biletix

Игра или эксперимент

Итогом месячной подготовки стала разработка кардинально новых правил организации рабочего процесса:

• Команды. Сотрудники головного офиса были сгруппированы в 6 команд по 5-7 человек. По командам делились случайным образом, но в каждую команду попадал минимум один человек из каждого отдела – сотрудники должны были познакомиться друг с другом и узнать задачи отделов. Лидерами команд становились руководители существующих отделов.
• Задачи. Каждой команде поручили по две важные задачи. Задачи среди команд были распределены в соответствии с должностными обязанностями руководителей отделов – то есть они уже понимали специфику и нюансы предстоящей работы. Сотрудник из IT-отдела в каждой команде также ранее вел отведенные каждой команде задачи. То есть лидер команды и IT-специалист уже были в теме предстоящей работы команды.
• Время. На решение задач отвели четыре месяца – это и был срок эксперимента. Команды должны были презентовать результаты работы всем сотрудникам каждые две недели. Двухнедельный период между презентациями мы называли спринтом.
• Судьи. Из числа сотрудников Biletix мы выделили команду судей, которые должны были оценивать команды и вести счет. Баллы выставлялись по заранее определенным и оглашенным критериям по результатам оценок спринтов.
• Награда. В качестве награды мы выделили определенную денежную сумму для команд, занявших первое и второе места.
• SMART. Все презентации команды должны были структурировать и представить в формате SMART.
• Agile. Всем сотрудникам мы предложили ознакомиться с трудом Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами», однако решение работать или не работать по описанной в этой книге принципам Agile оставалось за каждой командой.

Таким образом, команды, состоящие из сотрудников различных отделов, начали бок о бок реализовывать задачи и каждые две недели отчитывались перед остальными о результатах своей работы. Их оценивали судьи. Через четыре месяца лучших ждал мотивирующий приз.

Что не получилось?

Уже в первые дни я был поражен, насколько активно сотрудники включились в процесс: не было ни намека на «сопротивление снизу». Люди начали быстро знакомиться с другими командами, придумывать креативные названия команд, создавать первые прототипы решений и стратегии, на стенах кабинетов появились Канбан-доски.

Мотивация была разная – кому-то во чтобы то ни стало нужно получить денежный «бонус», другим – отвлечься от рутины текущих задач и попробовать себя в чем-то новом. Практически сразу стали проявляться сильные и слабые стороны каждой команды: одни были более креативны, другие – более системны. Общим впечатлением от первых дней стало ощущение эмоционального подъема и энтузиазма.

К нескольким командам присоединились представители подрядчиков. По сути, мы геймифицировали рабочий процесс, превратив его в соревновательную игру.

За первым эмоциональным всплеском энтузиазма неотвратимо последовала «рецессия». Стали выявляться первые проблемы, решения на некоторые из которых мы ищем ответ до сих пор:

• Победители и отстающие. Примерно в середине соревнования, на втором месяце, определились фавориты и отстающие команды. Вторые начали заметно терять интерес к игре, у них падала мотивация продолжать соревновательную гонку, однако это не исключало того факта, что перед ними также стояли важные для компании задачи, которые нужно было выполнить.
  
  Решение: после обсуждения с внешними бизнес-консультантами мы приняли решение наградить в итоге все команды, учредив различные номинации. Призы в рамках номинаций имели меньшую ценность, нежели главный денежный приз.
  
  
• Неравенство в командах. Внутри каждой команды были сильные и слабые игроки. Более того, игроки внутри команд также делились по задачам, при этом статус и качество реализации задач могло разниться. Это приводило к «уравниловке» внутри команд, что негативно отражалось на мотивации лучших.
  
  Решение: Было принято решение создать номинации «командных лидеров» и награждать отдельно наиболее сильных игроков в рамках каждой команды.
  
  
• Объективное судейство. Одним из сложных вопросов стало судейство, так как оценить по объективным параметрам статус выполнения задач сложно. В течение всех четырех месяцев игры мы работали и так или иначе видоизменяли подход к оценке, что, безусловно, также негативно воспринималось командами, так как правила игры изменялись по ходу. Дело дошло до того, что мы практически всем штатом на несколько дней отправились в офис нашего бизнес-консультанта, чтобы воспользоваться его услугами медиатора и всем вместе договориться, как оценивать команды дальше.
  
  Решение: мы пришли к двум выводам: во-первых, критерии оценки должны вырабатываться при участии максимального количества участников, во-вторых, критериев оценки должно быть немного – не более 2-4.
  
  
• Совмещение функций. По сути, каждый сотрудник получил впридачу к основным задачам новый фронт работ – уже в рамках соревнования. Одним из нерешенных остался вопрос, как распределить приоритетность.
  
  Решение: пока нет, мы продолжаем искать ответ.

Офис Biletix

Что получилось?

И все же, несмотря на трудности, результаты превзошли мои ожидания. Большинство задач, выполнение которых зависло почти на год, были реализованы полностью в течение четырех месяцев. Меньшая часть – на 70-80%. Впрочем, результат выполнения задач – далеко не единственное, что мы получили за это время.

• Развитие навыков SMART-целеполагания и системного мышления. За четыре месяца я увидел колоссальный прогресс у всех участников соревнования с точки зрения понимания принципов SMART. Рост навыков планирования и системного мышления у всех участников соревнования стал одним из главных результатов проекта.
• Развитие презентационных навыков. Первые презентации было откровенно сложно воспринимать. Через четыре месяца все говорили четко, ясно, по делу, в соответствии со SMART и точно укладывались в указанные 10 минут. Ведь за каждую минуту задержки презентаций мы отнимали баллы.
• Понимание стратегических задач. В нашем головном офисе не осталось ни одного человека, который бы не знал, чем занимаются другие отделы, какие перед ними стоят задачи, что в конкретный момент важно для компании и как его функции влияют на работу остальных. В течение четырех месяцев каждые две недели мы собирались вместе, чтобы узнать, какие задачи выполняются сейчас.
• Переход на Bitrix24. Одной из задач был переход компании на платформу Bitrix24. Во время соревнования план был выполнен и перевыполнен – компания перешла на мобильный Bitrix и все сотрудники стали на связи 24/7. «Пульс компании» – специальная метрика, отслеживающая использование системы штатом компании – вырос на 400%.

Резюме и советы

По сути, с помощью соревнования нам удалось решить сразу несколько проблемных точек в бизнесе: наладить взаимодействие между отделами, вовлечь линейный персонал, адаптировать методологию Agile и SMART, развить навыки самопрезентации и стратегического мышления. Уверен, что подобную соревновательную механику можно использовать для внедрения любых управленческих нововведений или интеграции определенных навыков среди команды. Если вы решите идти по этому пути, я бы дал следующие советы:

1. Мотивация. Предложите команде мотивирующее вознаграждение, которое будет стимулом к участию и победе в соревновании.
2. Визуализация. Каждый сотрудник должен видеть в любой момент результаты своей и других команд. Это могут быть диаграммы, доступные каждому в облаке, или доска с графиком баллов на стене в офисе. Выкладывайте также в общий доступ все материалы, на основе которых была сделана оценка, чтобы каждый мог учиться у лучших команд.
3. Поощрение отстающих. Если победители сильно оторвутся вперед, то у отстающих не будет мотивации продолжать участие. Мы решили этот вопрос с помощью утверждения номинаций.
4. Выделите конкретных сотрудников. Часто успех команды основывается на вкладе конкретных сотрудников. Выделите их. Мы поощрили таких «тим-лидеров» отдельными призами.
5. Судите на основе прозрачных объективных критериев. Разработайте их заранее, утвердите со всей командой «на берегу». Иначе вы можете получить обратные результаты, обвинения в «засуживании», «необъективности» и так далее.
6. Не бойтесь просить помощи. Мы несколько раз обращались к внешнему бизнес-консультанту, выступившему медиатором при оценке команд. Иногда взгляд со стороны приходиться очень кстати и помогает избежать ошибок.

Материалы по теме:

Александр Сизинцев, CEO Biletix, о будущем онлайн-трэвела

Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60%

Три распространенных ошибки тех, кто захотел перейти на Scrum

Как понять, готова ли ваша команда к Agile