Секреты бизнеса по науке

  Существует славная традиция: и вышедшие в отставку, и действующие руководители компаний пишут мемуары. Гордон Байндер, проработавший в компании Amgen восемнадцать лет, двенадцать из которых в должности генерального директора, - не исключение. Из общего мемуарного ряда ее выделяет, пожалуй, сущность самой компании, для которой приоритетны научные разработки и исследования, а также заявленное автором стремление продемонстрировать читателям «основные принципы и методы, которые значительно повлияли на успех компании».

От стартапа до лидера 

Гордон Байндер стал работать финдиректором Amgen в далеком 1982 году, когда в компании работало несколько десятков сотрудников и она еще не производила никаких продуктов - свой первый лекарственный препарат компания вывела на рынок только через девять лет. История Amgen не была безоблачной. Но, несмотря на все трудности, сегодня Amgen считается крупнейшей в мире биотехнологической компанией. Ее чистая прибыль в IV квартале 2008 г. составила $961 млн. В списке Fortune-500 прошлого года Amgen заняла 173 место, и ее неоднократно называли одним из лучших работодателей Америки.

Тайное оружие 

Успех Amgen, по мнению Байндера, основан на ее способности привлекать и удерживать одаренных, склонных к новаторству людей. И дело не только в зарплате, опционах и соцпакете, хотя все это в Amgen присутствует. Дело в культуре, основанной на ценностях компании, и вытекающих из них принципов работы. Вот эти принципы:

- Сотрудники имеют право на ошибку.

- Оказание помощи сотрудникам в выполнении их работы - основная обязанность менеджера; оказание помощи руководителю в выполнении его работы не является основной обязанностью сотрудников.

- Сотрудники должны участвовать в планировании выполняемой работы.

- У каждого правила, принципа, процедуры и т.д. есть исключения.

- Работа должна приносить радость (в основном)!

Автор убежден, и его убеждение основано на опыте Amgen, что ценности и принципы, усвоенные на всех уровнях организации, влияют на поведение сотрудников, принимаемые решения и их ежедневное взаимодействие: «люди становятся более самостоятельными и нуждаются в меньшем контроле со стороны руководства». «В условиях кризиса, - пишет Байндер. - Сотрудники способны вовремя принять верное решение, тогда как организации, у которых нет четко сформулированных или принятых всеми сотрудниками ценностей, испытывают с этим явные проблемы».

Научный метод

Из восьми ценностей, сформулированных самими сотрудниками Amgen на пятнадцатом году существования компании, особенно интересна первая: «Действуйте на основе научного метода». Научный метод - это многоэтапный процесс, включающий в себя планирование необходимого эксперимента, сбор и анализ данных и принятие рациональных решений. Этот подход распространяется на все подразделения Amgen.

«Спланировать эксперимент для решения бизнес-проблемы просто (по крайней мере, по сравнению с разработкой структуры клинических исследований безопасности и эффективности нового препарата), - говорит автор. - Но компании нечасто проводят такие эксперименты. Да, они могут испытывать новые идеи, но лишь немногие компании проводят спланированные по всем правилам эксперименты так, как это сделали бы ученые». А нужно для этого четко сформулировать вопрос, отработать все детали проведения эксперимента и выработать способ оценки результатов. Решения же, основанные на результате тщательно проведенного эксперимента, как пишет Гордон Байндер, гораздо чаще оказываются правильными. К тому же подобный подход позволяет отделить идею от ее создателя и понять, какие решения будут действительно выгодны организации.

Почти бесплатно

Тому, как на основе ценностей, которые автор считает главными критериями найма, подбирать сотрудников, как их удерживать, как выстраивать взаимодействие между подразделениями, Гордон Байндер посвящает несколько глав. Попасть в компанию непросто - нужно пройти десять-двенадцать собеседований, в том числе и с будущими подчиненными (о том, как Amgen создала команду-победительницу, читайте в доп. материалах). Но те, кто прошел столь тщательный отбор, окружены заботой и вниманием. Автор с гордостью отмечает, что коэффициент текучести кадров в компании составлял всего лишь 5%, что было в два раза меньше средней цифры по отрасли.

Способов удержания множество. Amgen использовала и продуманную систему оплаты, и опционы, и соцпакет, включающий, в частности, корпоративные детские сады. Но все это предлагали своим сотрудникам и конкуренты. Самым же эффективным и экономичным способом удержания Байндер считает не предложение положительных стимулов, а исключение как можно большего числа отрицательных аспектов. Руководители компании постоянно работали над выявлением и безжалостным уничтожением любых административно-бюрократических препон на пути НИОКР. «Такие меры обходились нам почти бесплатно, - пишет Байндер, - но ученые ценили их не меньше, чем повышение зарплаты».

Гордон Байндер, Филип Бэше Бизнес по науке: чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.