Учиться на ошибках шефа

«Будучи рядовым сотрудником, я старался замечать, какие дела и поступки начальства особенно раздражают людей, - вспоминает Джозеф Уайт, президент Университета Иллинойса и автор книги «Природа лидерства». - И когда сам стал начальником, пытался избегать их, насколько это возможно».

Все плохое мы помним даже лучше, чем хорошее, «накопленный опыт - это тот, который сидит у вас в печенках», добавляет Кэрол Бартц. Она в течение 14 лет управляла компанией Autodesk, а сейчас возглавляет ее совет директоров. Иногда менеджеры настолько увлечены игрой в руководителя, что забывают уделять внимание своим подчиненным, полагает Карл Кэмден, генеральный директор компании Kelly Services, профессор, бывший руководитель рекламного агентства. Он встал у руля рекрутинговой компании в начале 2006 г.

Перечень советов и приемов, которые помогут правильно выстроить общение с подчиненными, невелик. Но первая в нем заповедь - никогда не унижайте людей в присутствии коллектива. Однажды Джозеф Уайт консультировал одного из предпринимателей Кремниевой долины. Этот человек был известен своей щедростью - при нем подчиненные заметно разбогатели, но в то же время начальник мог прилюдно унизить их. Во время одной из встреч он спросил совета у сотрудницы компании, которая считалась талантливым менеджером. А в ответ заявил: «Никогда не слышал ничего более идиотского». Женщина долго приходила в себя. В прошлом году Уайт возглавил школу бизнеса Университета Мичигана и старается не повторять допущенной когда-то ошибки.

Карл Кэмден всегда полагал, что руководитель должен действовать быстро. «Мой босс в компании KeyCorp имел привычку принимать все решения текущей недели в течение одного часа», - вспоминает Кэмден. Когда в 1995 г. Кэмден пришел работать в Kelly Services, он без долгих размышлений отверг предложение коллег разделить направление работы компании на непосредственно рекрутинг и подбор временного персонала. «Я думал только о рисках», - вспоминает он. Но его подчиненные еще пять раз выдвигали эту идею, и в конце концов Кэмден изменил свое решение. «Подбор временных сотрудников оказался одним из самых перспективных направлений нашего бизнеса», - рассказывает Кэмден.

Один из бывших руководителей Кэрол Бартц считал, что своевременное выполнение работы - задача № 1. «Однако же иногда бывает трудно понять, что на самом деле первостепенно - сроки или качество», - замечает она. Уже будучи менеджером, Бартц совершила подобную ошибку. Она была строга с починенными и требовала, чтобы при выполнении проекта они непременно уложились в назначенные сроки. Когда люди чувствуют, что вы торопитесь, вам начинают говорить только то, что вы хотите услышать, подчеркивает она. Бартц пришлось заверить подчиненных, что она хочет слышать только правду. «Но у меня ушло еще несколько лет на то, чтобы вернуть доверие», - добавляет она.

Когда Уайт только начинал карьеру, его начальник каждым воскресным утром собирал своих подчиненных на трехчасовое совещание - в основном для того, чтобы показать свое превосходство над соперником внутри компании. «Эта демонстрация мужественности просто выводила из себя всех его подчиненных», - рассказывает Уайт. Теперь же он лишь просит подчиненных о сверхурочной работе только в самых крайних случаях. «Когда люди видят, что вы уважаете их личное время, они работают более продуктивно в течение рабочего дня», - считает он.

Джоан Люблин, WSJ. Опубликовано 2 января 2007 года

Полина Михалева, «Ведомости»