«Мы адепты готовой еды. Хочется, чтоб человек максимально быстро клал вилку или ложку с едой себе в рот»

Людмила Чумак
Людмила Чумак

Редактор рубрик «Возможности», «Календарь» и «Образование»

Расскажите друзьям
Людмила Чумак

Автор и ведущий программы «Силиконовые Дали» на радио Megapolis 89,5 FM Владимир Смеркис поговорил про еду и интернет с Даниелем Гальпером и Павлом Паскарем — основателями сервиса Grow Food.

Другие интервью из программы «Силиконовые Дали» читайте по тегу.

«Доставка еды — это очень сложный бизнес, и не все игроки в нем выживают»

Владимир: Добрый день, коллеги! В последние годы рынок доставки еды очень сильно сегментировался, он разный, это не только доставка из ресторанов. Что он сегодня из себя представляет?

Даниэль: Сегодня очень интересная ситуация на рынке. Если раньше люди потребляли готовую еду в рамках двух форматов — ресторана и готовки дома, то за последние пять лет в России произошел большой скачок: появились сервисы on-demand-доставки. Хочешь покушать — нажимаешь кнопку, и через сорок минут-час к тебе приезжает еда. Если говорить про рынок on-demand в России, то он активно развивается, это подтверждается различными сделками. Например, Mail.ru несколько лет назад купил Delivery Club у Food Panda.

Владимир: Извиняюсь, что перебиваю, но on-demand тоже достаточно сильно эволюционировал. Если раньше были специализированные рестораны, которые готовили, в основном, пиццу и суши и доставляли их, то сейчас это рестораны классические, чьи сервисы позволяют доставлять обеды домой. Так?

Даниэль: Да. Тут есть несколько форматов. Первый — а-ля Dodo Pizza, который очень сильно затачивает свои процессы под on-demand, старается сделать это качественно. Есть истории а-ля Delivery Club, которые помогают ресторанам сделать доставку, помогают выстроить процесс заказа. Он, безусловно, движется, но, в общем, остается единым трендом. На Западе тренд давно развивается.

Еще история, которая сейчас активно движется — то, что делает Азбука Вкуса Daily. Это формат магазина у дома с готовой едой, где ты можешь прийти и поесть. Есть пример на Западе – это Whole Foods, который купил Amazon, это Marks & Spencer Dayly, который в Лондоне качает на всю Великобританию. Это очень перспективный формат, у нас пока в него зашла «Азбука Вкуса», а также «Перекресток» в этом участвует. Я думаю, что тренд пойдет и в нижний ценовой сегмент, появится очень много игроков.

Подвид этого сегмента — есть несколько сервисов, которые встают в бизнес-центрах и предлагают сотрудникам по такой же модели пойти не в ресторан на бизнес-ланч, а просто взять готовую коробочку. А-ля прайм. Но прайм все же должен иметь место, куда ты приходишь и берешь коробочки. Еще один довольно крутой формат, который мы представляем — формат подписки. Он больше про сочетание еды и лайфстайла, это история про то, как ты нажимаешь одну кнопку и получаешь готовую еду на неделю, тебе не надо готовить, мыть посуду, тебе не нужно ни о чем заботиться, твоя еда с тобой.

Владимир: Мы поговорили о доставке on-demand, доставке пиццы и роллов, а также о доставке еды из магазинов у дома. Что еще есть на рынке?

Даниил: На рынке есть еще один очень интересный формат — проект а-ля шеф-маркет. Это доставка готовых наборов. Он начинался в Швеции — там порядка двух-трех миллионов домохозяйств живут полностью в таком формате. Это когда тебе присылают набор продуктов с рецептами, и ты сам для себя готовишь. Очень хороший формат для тех, кто не любит ходить в магазины, но любит готовить и вкусно есть.

Владимир: И самое главное, что не остается ничего лишнего, все порции рассчитаны, все получается красиво, пошагово. Но ваш формат все же отличается от всего этого. Он по подписке, и, судя по названию, был создан для спортсменов.

Павел: Да, мы начинали со спортивного формата, поскольку огромное количество людей хочет правильно питаться для какой-то конкретной цели. Первой была линейка строго для мужчин. Чтобы набрать мышечную массу, им нужно есть много, правильно, сбалансированно, дробно — важно питаться много раз в день.

Владимир: А вообще, спортсмены, следящие за своим питанием, — мужчины, в основном?

Павел: Нет, не обязательно мужчины. Девушки часто хотят похудеть, а мужчины — накачаться. Потом мы стали расширяться, сделали линейку для похудания и в конце, когда набрали большую аудиторию, мы перешли к линейке «Баланс», которая позволяет круглый год находиться в хорошей форме. Это особенно подходит для тех ребят, которые занимаются единоборствами, игрой в футбол, волейбол.

Владимир: Я много работаю, идут встречи, и для меня, например, было бы удобно оформить подписку, чтобы просто доставляли еду, и я не заботился о том, чтобы ходить куда-то, не надо что-то готовить дома и с собой брать. Почему так мало сервисов по подписке — недельных с готовой едой. Что сейчас происходит с этим сегментом?

Павел: После появления нас на рынке и нашего успеха сервисов по подписке стало очень много, они стремительно развиваются, но также, к сожалению, стремительно и закрываются. Нужно производить еду качественно, а самое главное — в большом количестве, доставлять ее и не совершать ошибок. Это очень сложный бизнес, и не все игроки в нем выживают.

«Половина инвестиций сливается на обучение»

Владимир: Коллеги, про деньги. Вот вы привлекли инвестиции. Скажите, какое количество, для чего они вам были нужны, кто участвовал в этих раундах и, собственно, почему вы до сих пор не сделали ICO?

Даниэль: Спустя два месяца после старта проекта, а проект мы запустили на 130 тысяч рублей, появился бизнес-ангел Александр Бородич, который дал нам четыре миллиона рублей. Первые деньги мы потратили на переезд на производственную площадку, положили чуть в маркетинг. Следующий ранд состоялся в мае 2016 года — мы привлекли полмиллиона долларов. Это был раунд от Adventure, причем у нас он прошел довольно быстро — своего рода химия. От момента первой встречи до закрытия сделки прошло месяца два. Это очень быстро. Бородич нам всячески помогал.

Первые $500 тысяч пошли на то, чтобы сделать команду, снять офис, вложиться в маркетинг, как-то себя почувствовать и вырасти. За четыре месяца с момента привлечения денег мы выросли на 400%. После этого начались определенные сложности быстрого масштабирования, и мы решили привлечь суммы побольше — привлекли сумму в $5 миллионов. На этом раунде мы до сих пор. В первую очередь, он направлен на структуризацию внутренних процессов. Надо понимать, что в Grow Food у нас все свое: свои логистика, производство, колл-центр, маркетинг. Всего в компании работает 650 человек. Если разделить бюджет, то половина его уходит на истории с тем, чтобы построить IT-инфраструктуру, наладить процессы. Если ты получил деньги, ошибаться не перестал, то какое-то количество денег, как мы шутим, уходит на наше обучение.

Гальпер и Паскарь

Павел Паскарь (слева) и Даниел Гальпер (справа). Фото: страница Даниела в Facebook

Владимир: Деньги не балуют стартап? Говорят, что нужно до последнего момента тратить свои деньги, ни у кого ничего не брать, не размываться и так далее. Вот когда появляется достаточно большое количество денег, нет ли соблазна тратить его не совсем корректно? Нет ли соблазна сильно экспериментировать?

Даниэль: Отвечу честно. Безусловно, когда ты привлекаешь такие деньги, а у тебя их никогда не было, ты ловишь «звезду», и в управлении это тоже сказывается. Причем, когда деньги не совсем твои, как бы ты себя не заставлял, относишься ты к ним чуть-чуть по-другому. Но это очень быстро проходит.

То есть нам потребовалось где-то месяца три, чтобы взять себя в руки. Не было такого, чтоб мы сидели, сложа руки. Скорее, я говорю про решения — возможно, ты где-то чуть-чуть щедр, можно поступить жестче и резче, можно оптимизировать и так далее. Скорее, это вопрос про опыт. Считаю, что деньги стартап не балуют, потому что без денег очень сложно развиться и чему-то научиться. Почему на Западе такие бешеные раунды? Потому что половина от них сливается на обучение. Ты понимаешь две-три вещи, которые позволяют дальше качать тебе бизнес.

Владимир: Друзья, у вас все выглядит как у американского стартапа мечты, вы сделали на 130 тысяч рублей свой первый сервис, получили первые инвестиции небольшие, а потом такие же инвестиции, но уже в долларах. Наверное, все же были какие-то ошибки, расскажите про них, пожалуйста.

Павел: Конечно. Все как раз как в американских фильмах, когда показывают красивую картинку, но многое остается за кадром, и у нас все было также. Наверное, основной момент — это когда ты делаешь стартап, он начинает расти, и ты очень сильно уходишь в тактику и практически не занимаешься стратегией. Просто потому, что раньше этого не делал, не умеешь.

Проходит какое-то время, чтобы научиться и понять, почему это важно. Те решения, которые ты принимаешь сейчас, через год могут оказаться ключевыми. Соответственно, основной фокус всегда должен быть на команду. Нужно понимать, что это вечный процесс, и для того, чтобы построить могучую империю, нужно собрать очень сильный штат и управленцев, и среднего звена, чтобы везде были мотивированные люди, которые понимают, как это развить в большой работающий бизнес. Здесь были наши ошибки. Дело в том, что мы сами слишком мало участвовали в процессе найма и адаптации этих людей. Мы делегировали этот процесс, и когда приходил новый человек в компанию, мы мало занимались его внедрением, и это потом сказывалось. Основатели, в первую очередь, должны работать с людьми. Бизнес — это про людей.

«Люди работают с нами, а не на нас»

Владимир: Какие еще ошибки были у вас на вашем пути, кроме команды?

Павел: Наверное, одна из самых ярких ошибок. На старте мы не хотели делать всю цепочку поставки. Нам казалось, что мы маркетингово-айтишая компания, поэтому мы будем продавать клиентов, а производить нам будут контрактные производства, вывозить может контрактная логистика.

Владимир: То есть просто возьмем все кусочки бизнеса, соединим их, будем маркетировать, что мы хорошо умеем делать.

Павел: Да, примерно так.

Владимир: Экономически плохо работали? Или почему так произошло?

Павел: В премиум-сегменте, где есть запас по финансам, такой подход возможен. В лоукост-сегменте, где работаем мы, такой подход практически невозможен экономически. Это раз. Но самое главное — даже не деньги, а управляемость всей этой системы. То есть она будет работать только на идеально отточенных процессах. А чтобы их идеально отточить, это должна быть твоя структура, которой ты можешь управлять, быстро ее перенастраивать. А когда это куча подрядчиков, какими бы хорошими они ни были, дело идет очень тяжело, потому что тебе надо менять свои процессы и процессы другой компании, которая не твоя. Это сложно.

Владимир: Понятно. И как быстро вы сделали работу над ошибками? Насколько мобильными вы были в своих решениях, изменениях процессов?

Павел: Сложно сказать. Нам потребовалось около года для того, чтобы все это осознать, принять и начать что-то делать. Работа над ошибками идет и по сей день. Какие-то вещи мы смогли быстро починить. А что касается производственной истории, то тут работа в самом разгаре.

Владимир: Наверняка, есть еще много процессов, которые предстоит вам модифицировать и сделать лучше.

Павел: Конечно. Когда стартап растет с такой скоростью, помимо эйфории в этом есть определенный минус. Просто не успевают образовываться службы, люди, отделы, и без них потом будет крайне критично. Пока это не отстроить, компания не вырастет.

Владимир: Все борются за хорошие кадры, в основном это digital-специалисты, маркетологи, технические специалисты. Хорошие специалисты на рынке стоят достаточно больших денег. Большие компании типа Яндекса и Мейла их балуют, и вообще за них идет борьба.

Каким образом привлечь человека в команду, в относительно большой стартап, но, тем не менее, гораздо меньше, чем крупные, международные компании? Как вам удается собрать команду, смотивировать ее работать на вас так, как бы они работали на любого международного гиганта?

Даниэль: Я поправлю — скорее работают с нами, а не на нас. У нас есть такой подход, мы называем его Спартой — выживают сильные и харизматичные люди, которые хотят мощно и круто работать, причем обычно мотивация не в том, чтобы много денег заработать, а в том, что людям хочется что-то доказать, построить. Она очень важна, это единственное, чем мы можем цепануть людей, потому что у нас есть руины, из которых можно создать потрясающие замки, и если человек смотрит и думает: «Офигеть, что я могу сейчас с этим сделать!», — его это очень мотивирует. Это то, чем мы сильно выигрываем, у нас можно любую идею очень быстро привести в действие. Скорость реализации у нас сильно-сильно быстрее.

Владимир: Как это понять на нескольких первых собеседованиях? Или все-таки только методом проб и ошибок?

Даниэль: Только методом проб и ошибок. Мы пытались найти систему, параметры и так далее. На самом деле, единственный фактор, который можно посмотреть — это насколько у человека горят глаза. Должна быть чуйка. Если она говорит «да», то с высокой вероятностью мы попадаем. Часто бывает, что логика нас обманывает, когда мы начинаем смотреть на опыт, на регалии, на компании, в которых человек работал, а потом с этим возникают проблемы.

Владимир: Звезды часто перегорают, и звездный статус позволяет выбить только звездную зарплату. Процесс адаптации — насколько у вас выстроены процессы или эксперименты сейчас?

Даниэль: У нас много экспериментов. Есть замечательная команда маркетинга, мы взяли девочек, которые не занимались маркетингом, но они очень рвались и горели, и в итоге эта команда нас вырастила в двадцать раз. Люди без опыта в маркетинге на одном желании и диком стремлении очень быстро вытащили компанию в большие обороты.

Владимир: По вашему опыту можно сказать, что характер человека первичен над его навыками. Навыки можно получить в процессе работы.

Даниэль: Ментальность очень важна. В некоторых отраслях, типа оффлайна, производство и логистика все-таки важны. В маркетинге и IT они прощают ошибки. Мы пришли из IT-сферы, нам казалось, что можно запилить плохой интерфейс и после этого его переделать. В производстве это не работает. Если ты сделал плохой объект, тебе его перестроить — кромешный ад. Поэтому в некоторых сферах — да, в некоторых — нет. По такому же принципу строился у нас колл-центр. Пришел парень из Тинькоффа и сказал, что всех порвет. И порвал.

«В будущем ты должен вообще не париться о том, что хочешь поесть»

Владимир: Что ждать от технологии доставки еды в будущем? Как вы это себе представляете?

Павел: Знания подсказывают, что это будущее не такое уж и далекое. Все можно реализовать в ближайшей перспективе, в 10–15 лет. В первую очередь, технологии научатся понимать, что ты хочешь есть, когда, как тебе это удобнее привезти, доставить. Путь от того, как ты подумал о еде до ее доставки до твоего дома должен занимать десять минут максимум. Причем это будет еда напрямую от производителя, без лишних цепочек поставок, без походов в магазин, без дополнительных звеньев.

В идеале — ты должен вообще не париться о том, что хочешь поесть. Все за тебя должны решать технологии. Есть технология машинного обучения, которая на огромной базе пользователей может понять все их вкусовые предпочтения и напрямую передавать заказ на производство, научить производство выдавать нужный объем порций, под каждого клиента.

Владимир: Это было бы здорово, потому что ты не всегда хочешь питаться правильно, иногда хочешь себя баловать. Мороженое, десерты никто не отменял. Если это искусственный интеллект научится понимать, будет здорово. Но сейчас ведь есть холодильники, которые фиксируют количество продуктов, могут их заказывать. Эта история вообще жизнеспособна? Или это просто фантазия?

Даниэль: Как в любой истории, важна не сама идея, а ее реализация. При хорошей реализации идея жизнеспособна. Главное — иметь объем данных и посмотреть, как это работает на пользователях. Но мы, в первую очередь, адепты готовой еды. Хочется, чтобы человек максимально быстро клал вилку или ложку с едой себе в рот. Вторая история, которую стоит обсудить — что делать людям, которые любят готовить? Это возможность, например, получать еду по своим рецептам. Что было бы, если ты отправил свой рецепт на крупнейший завод России, и через день получил то самое блюдо, которое придумал ты? Это интересная штука, технологии могут это позволить. Рецепт занесут в техкарту, проработают его.

Владимир: Все это можно сразу же снабдить маркетплейсом, где, если твое блюдо заказывает огромное количество людей, ты получишь комиссию и так далее.

Даниэль: Конечно, причем это выгодно всем, пользователи будут в восторге, поставщики — тоже.

Владимир: Как вы встраиваетесь в эти процессы? Наверное, вы планируете какую-то экспансию? Вы сейчас работаете по Питеру и Москве, да?

Павел: Да. Питер — наша историческая родина, у нас там штаб-квартира, а Москва — это 70% рынка России. В следующем году мы хотели бы отправиться в регионы. Осознанно затягиваем с этим процессом, нам хочется подготовить всю инфраструктуру, отточив ее на двух городах, а дальше мы двинемся в крупнейшие регионы. Потом, конечно, хочется выходить и за рубеж.

Владимир: Ваше завещание тем проектам, которые сейчас только зарождаются — что им прежде всего нужно иметь в виду?

Даниэль: Есть три основных вещи. Первая — вообще не бояться ошибаться, пробовать до десятого раза идею, если она у тебя не получается. Вторая — не бояться брать деньги и не бояться пускать инвесторов и партнеров. Последнее — не думать, что все навечно, а быть очень гибким и давать себе возможность на обучение.

Павел: Сила всегда в команде, поэтому не делите шкуру неубитого медведя, а находите себе единомышленников.


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
EMERGE
31 мая 2019
Ещё события
Реклама помогает Rusbase


Разместить рекламу



Telegram канал @rusbase