Интервью
FoodTech Women

«Я — материнская плата, в которую встраиваются таланты»

Интервью
Анна Гишко
Анна Гишко

амбассадор Impulse4women в России, ex-инвестиционный менеджер FoodPro.tech

Татьяна Петрущенкова

«Едадил» — агрегатор скидок и спецпредложений российских торговых сетей. Компанию в 2012 году основали бывший продакт-менеджер «Яндекса» Наталия Шагарина и ее партнер, программист Святослав Иванов. В 2015 году «Яндекс» приобрел 10% «Едадила», а в 2018 увеличил свою долю до 100%. Годовая выручка ООО «Едадил» перед продажей достигла 40 млн рублей, а выручка дочернего предприятия «Едадил Промо» — 106 млн рублей, по данным СПАРК за 2017 год. Сегодня компания агрегирует скидки 650 российских сетей, а количество пользователей сервиса в месяц достигло 12 миллионов. 

Rusbase поговорил с Наталией Шагариной и узнал, что представляет из себя проект, как он развивается внутри корпорации и с какими сложностями столкнулась основательница на пути предпринимательства.

Интервью выходит в рамках проекта «Как приготовить бизнес: истории успеха фудтех-предпринимательниц»

«Я — материнская плата, в которую встраиваются таланты»

О проекте

— Расскажите, что представляет из себя «Едадил». 

  1. Сейчас это, в первую очередь, информационный продукт в фудтехе. Мы помогаем людям ориентироваться в ценах и спецпредложениях 650 российских сетей. С 2012 года мы скрупулезно собирали скидки по всей России и, кажется, агрегировали все, что могли. У нас довольно большой объем данных, машинное обучение, предиктивная аналитика. 
  2. Еще мы предлагаем купоны от компаний — это индивидуальный код, который сканируется на кассе и дает скидку. В Америке это распространено, но там купоны печатают и вкладывают в утренние газеты. Мы же реализуем эту схему с помощью технологий. Это возможно, потому что в России за счет контроля за оборотом алкоголя на все кассы установили оборудование, которое считывает двухмерный код с акцизной марки. Именно оно позволяет просканировать уникальный код купона на кассе любого российского продуктового магазина. 
  3. Также мы сделали кешбэк. Это, наверное, наш самый инновационный продукт. Когда онлайн-кассы начали отправлять чеки в ФНС, на них стали печатать QR-код, который является, по сути, ссылкой на чек в базе данных. От имени пользователя мы запрашиваем его, и если покупка товара по акции подтверждается, мы возвращаем клиенту оговоренную сумму денег. Пока для этого ему нужно хранить и фотографировать чеки, но мы уже придумали, как это упростить. 

— Чем интересен ваш продукт B2B-клиентам, то есть магазинам, производителями и так далее?

— У нас два основных типа клиентов — ритейлеры и производители продуктов.

  • Ритейлерам интереснее всего раздел со скидками — мы сообщаем о них нашим пользователям, и они идут в магазин. Еще им нужны купоны: например, у компании открывается новая точка, мы отправляем всем потребителям в радиусе 10 км пуш-сообщение и даем купон на скидку на первую покупку. 
  • FMCG важнее кешбэк, потому что он позволяет более гибко взаимодействовать с покупателями. Ведь у производителей есть проблема коммуникации с конечным потребителем — фактически, они могут дать только прямую рекламу про себя. Кешбэк помогает им быть ближе к клиентам, дает возможность для диалога, ведь они знают, кто и что покупает. Мы даем много полезной информации производителям в отчетах.

— То есть они так изучают пользовательское поведение?

— Не совсем. Они контролируемо стимулируют покупку и лояльность к своему бренду. Например, есть сегмент пользователей, которые никогда не покупают товары конкретного бренда, но берут товары из категории, к которой он относится. Производитель может предложить им что-то, чтобы они попробовали его продукт. Это очень понятный в e-commerce способ работы с аудиторией. Но для FMCG это прогресс, потому что раньше платформ и инструментов для подобной таргетированной коммуникации в офлайне не было.

— Сейчас вы с кем-то конкурируете с точки зрения этих сервисов?

— Мы сделали это первыми. Наши определенные фичи конкурируют с фичами других проектов, но полноценных конкурентов мы не видим. Мы находимся на интересной стадии, когда нужно создавать рынок и для этого обмениваться информацией с другими игроками. Мы совместно раскачиваем направление, объясняем, как это работает. При этом мы флагманы, наверное, и по аудитории, и по продукту.

Об истории развития

— Первоначальная идея «Едадила» родилась из собственной боли?

— Я бы не назвала это болью — это был очень понятный мне потребительский инсайт. Как молодая мама, я знала, что если ты ориентируешься в спецпредложениях супермаркетов, можешь значительно сэкономить. Мне хотелось сравнить цены на каждый памперс, каждое яйцо, каждый литр молока. Такой «умный шоппинг» меня тогда очень привлекал, и удивляло, что инструментов для него нет. Мне было очевидно, что у людей есть потребность в сравнении цен, а у компаний-производителей — в общении со своей аудиторией и обратной связи.  

Поэтому я понимала, с одной стороны, как профессионал маркетинга, что у этого бизнеса будет стабильная бизнес-модель, а с другой, как пользователь, что классно будет собрать все это в одном приложении. 

— Как вы выбирали нишу для развития своего бизнеса? 

— Мне все эти годы задают этот вопрос, и каждый раз я отвечаю на него немножко по-разному. Потому что встречаю много других предпринимателей с разными историями. Я разделяю их на два лагеря. 

Первый — это ребята, которые сделали по уму. Они посмотрели аналитику, оценили, чего еще нет в России, что можно сделать, какие у них ресурсы, где они могут привлечь инвестиции, проанализировали ситуацию и запустились. Я с большим уважением отношусь к ним, знаю много классных проектов, которые так выстрелили

Я сама, к сожалению или к счастью, отношусь ко второму клану. Это когда идея пришла, и она настолько навязчива, что пока ты ее не воплотишь в жизнь, она не вылезет из твоей головы. Меня моя идея победила. 

— Многие начинают именно со своих потребностей, не находят решения и пытаются сделать лучше. 

— В принципе, так и есть. Я начинала с понимания, что могу и знаю, для кого это, где здесь деньги. Поэтому я не проводила толком анализ международных проектов. А если бы провела, то увидела бы, что подобные зарубежные сервисы работают совсем иначе. Они берут плату за подписку с ритейлеров и размещают в приложении их pdf-брошюры. Ритейлеры сами управляют информацией. Эти продукты сделаны не для пользователей, а для B2B-клиентов, потому что именно они платят деньги. Я же пошла другим, довольно экзотическим путем.

Мое исследование рынка было небольшим и ориентированным на российскую реальность. Я знаю людей, которые смотрят шире и глубже. И, наверное, сейчас, думая про какой-то следующий проект, я буду стараться делать именно так.

— Как развивался проект до момента продажи «Яндексу»? Участвовал ли «Яндекс» в жизни компании? 

— У нас были небольшие инвестиции от ангелов и собственные вложения, но первым настоящим стратегическим инвестором стал «Яндекс». В этом свои сложности. Сейчас я понимаю, что для B2B-проектов инвестиции стратегического партнера — это всегда круто. А B2C-проекты это отвлекает, потому что их успех в первую очередь зависит от того, как продукт зашел в новый рынок. «Яндекс» просто не «играл» на этом рынке. У него классный бренд, и это добавило нам устойчивости и уверенности. Но в самом бизнесе, в пользовательском сценарии мы были обособлены. 

Я успела поработать в «Яндексе» год и хорошо знала компанию изнутри, имела к ней большую лояльность. Это очень пригодилось. Потому что предприниматель в корпорации — это всегда тяжело.

Влияние крупного игрока на маленького может быть очень сильным: придется тратить много сил, чтобы, будучи сателлитом, сохранять свою орбиту и динамику. Порой я думала, что нужны другие инвесторы, что поддержки мало. Потому что крупная компания может дать ресурсы, но иногда тебе нужно что-то другое. 

И все-таки эта история закончилась хорошо. Радостно, что удалось дорастить «Едадил» до такого масштаба и интегрироваться в корпорацию. Я знаю мало проектов, которые до этого доходили.

— Было ли сложно убедить «Яндекс» вложиться? Или у них с самого начала было позитивное отношение? 

— На самом деле позитивный настрой тут не так важен. Нужны метрики. Хорошие метрики роста растопят сердце любого. У «Едадила» с первых двух тысяч пользователей была совершенно фантастическая возвращаемость. Первое время я спрашивала знакомых аналитиков, в чем ошибка. Оказывалось, что ошибки нет — это просто такой продукт. 

— Как сейчас развивается проект внутри корпорации? Какая у вас роль? 

—  Я осталась в той же роли, называю себя интегратором. Внутри мы прожили уже не одну жизнь.

В больших компаниях главный buzzword — это синергия. Она у нас и рекламная, и информационная, и аналитическая. Инновационная корпорация — как стая, периодически она меняет направление. Поэтому ты должен интуитивно подстраиваться и маневрировать, чтобы в этой конфигурации синергии было больше. Сейчас я руководитель сервиса, но моя цель — чтобы «Едадил» рос и развивался не только сам по себе, но и в интеграции с коллегами. 

— Расскажите, как коронакризис повлиял на «Едадил»? 

— С одной стороны, люди стали на 5-7% реже ходить в продуктовые магазины. Это заметно даже визуально. При этом мы практически не просели. Думаю, из-за пандемии и кризиса покупатели более внимательны к ценам, и в долгосрочной перспективе это приведет к большему интересу к нашему продукту. 

Что касается ритейлеров и производителей — пока индустрия питания и товаров народного потребления чувствует себя на удивление хорошо. Это живой рынок, на котором усилится давление. Наш инструмент поможет игрокам сохранить свои доли. Кроме того, очень активно развивается рынок доставки продуктов на дом. Мы уже создаем в этой сфере новые сервисы совместно с foodtech-направлением «Яндекса».

О команде 

— Вы развивали «Едадил» с другом. Так проще, чем одной? 

— Без друга невозможно. Я всегда говорю, что я — материнская плата, в которую встраиваются таланты. Чем больше я смогу интегрировать талантов, тем лучше. Наверное, бывают ситуации, когда основатель может до последнего все делать сам. Но каждого заносит.

Не бывает такого, чтобы человек проснулся, придумал идею и сделал бизнес. Обычно все начинается за много лет до этого, когда он строит отношения с людьми, накапливая некую виртуальную валюту отношений. В какой-то момент он ее обналичивает и просит помощи. 

Потом, конечно, возникает тяжелый вопрос, связанный с менеджментом ожиданий в команде. Где-то раз в год мы садимся и обсуждаем, что будем делать дальше, чего ждем друг от друга с точки зрения бизнеса и ролей.

— Как вы набирали свою команду?

— Команда для проекта собиралась постепенно. Самое важное — это второй человек, потому что, как известно, когда у тебя идея — ты сумасшедший, когда у тебя появился первый последователь, ты — основатель религии. Дальше все развивается, как живой организм. Я только успевала «послать мирозданию» запрос, как к нам приходил нужный человек. Люди собирались быстро и очень талантливые. Наверное, потому что был симпатичный и понятный продукт, здоровая ситуация, деньги, которые вовремя появились. Командообразование — одна из частей нашего бизнеса, которой я могу гордиться.  


Святослав Иванов и Наталья Шагарина, основатели компании

О предпринимательстве

— Что было самым сложным для вас в процессе развития собственного бизнеса?

— Мы замахнулись на огромный рынок. Это всегда большой потенциал: ни один инвестор не говорил нам про маленькие амбиции. С другой стороны, на нашем рынке нужно сразу общаться с крупными игроками про масштабные вещи. А в ответ приходится слышать: «Вот будет у тебя в приложении половина аудитории России, тогда и приходи».  

Меня лично это очень закалило — это высокий уровень и людей, с которыми работаешь, и требований. 

— Как вы научились справляться? 

— Я делаю бизнес уже в зрелом возрасте. До этого я была директором большого агентства, у меня были крупные клиенты — Nestle, Tetra Pak, AstraZeneca. Поэтому я представляла себе уровень качества, которого от нас будут ждать. Но одно дело, когда ты поставляешь услугу как подрядчик, и другое — когда предлагаешь инновационное решение. Ты сам только что его сделал, но сказать: «Вы знаете, оно сырое, неопробованное, а мы тут студенты, которые мимо проходили», — не можешь. 

— Что вам больше всего нравится в предпринимательстве по сравнению с работой по найму?

— Люди. В этом смысле предпринимательство дает огромные возможности для построения круга единомышленников. Ты обязан широко мыслить и свободнее заводишь знакомства, потому что у тебя есть повод. 

А себя как предпринимателя я воспринимаю уже очень давно. На самом деле неважно, где ты работаешь. Это, скорее, внутреннее представление о том, как жить с наиболее высоким КПД. 

— Что вы можете посоветовать девушкам, которые хотят запустить свой бизнес?

— Не бояться. Страх обычно крупнее, чем настоящий риск, так мы устроены. Мы, женщины, как правило осторожничаем, поэтому доверяйте этому чувству, перепроверяйте. Не просто инвестируйте в это время и силы, а идите и пробуйте, спрашивайте совета, просите помощи. Дорогу осилит идущий. 

— Что можно сделать в России компаниям, государству, комьюнити, чтобы больше девушек развивалось в предпринимательстве? 

— Предоставить услуги бесплатных нянь? (смеется) Кроме шуток, я думаю, что женщина все-таки достаточно много энергии тратит на семью. Нужно, чтобы мужья помогали физически и морально и оставался ресурс. Чтобы прикрывали с тыла.

Фото: предоставлены компанией «Едадил»

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Самое сложное — ежедневно сталкиваться со скепсисом и неумением видеть широкую картину»‌‌
  2. 2 «Если вы можете не делать бизнес, не делайте его»
  3. 3 Silicon (W)alley. Приехать и остаться.

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase