Колонки

Мультикультурализм в командах: 5 ошибок основателей и как их избежать

Колонки
Елена Грабчак
Елена Грабчак

Ex-руководитель глобального отдела Google, соосновательница платформы Performetry

Алина Алещенко

Если команда в компании собрана из людей разных профессий, сфер, профессионального опыта и обучалась далеко не в одной и той же школе одной страны — у руководителя наверняка возникало недопонимание между ее участниками и он задавался вопросом, как наладить его в команде.

Навыки кросс-культурной коммуникации распространены далеко не у всех, в таких командах сотрудники часто недопонимают друг друга, а в итоге продукты не выходят на рынок, а компания развивается медленно. Ошибки менеджмента могут приводить к потере не только вложенных средств, но что, пожалуй, более важно — невосполнимой потере времени. Елена Грабчак, ex-руководитель глобального отдела Google, соосновательница платформы по анализу продуктивности команд Performetry, рассказала, какие проблемы возникают в подобных случаях и каких ошибок следует избегать. 

Мультикультурализм в командах: 5 ошибок основателей и как их избежать

Ошибка №1. Отсутствие объединяющих культурных ценностей и политик в компании

Любая компания начинается с ее индивидуальной культуры. Нет культуры — нет и инструмента для найма людей, с которыми вам будет по пути, на выходе вы получите лебедя, рака и щуку. Причем последствия могут быть необратимыми.

Например, одна из американских компаний из США долго искала человека на роль chief revenue officer. Наконец нашли, как им казалось, идеального кандидата, но через 2 недели после назначения он опубликовал у себя пост, который был воспринят как некорректный для должностного лица такого уровня. Компания до сих пор выходит из кризиса. 

Единому, проработанному культурному коду следует все больше растущих компаний — Spotify, Dell, HubSpot, основы которой заложил в 2009 году Netflix, опубликовав свой внутренний документ для HR.

В кодексах компаний описывается, что объединяет, вдохновляет сообщество, как компания себя идентифицирует и почему. Важно постоянно возвращаться к ценностям и указывать, что несмотря на то, что мы разные, мы все живем по одним правилам. 

Не надо думать, что к маленьким стартапам это не относится. Чем четче фаундер понимает, какие у него ценности, миссия и каких людей он хочет видеть рядом, тем меньше сложностей в управлении.

Например, мы хотим переделать принципы, по которым функционирует сейчас рынок труда. И каждый сотрудник нашей команды, неважно, трудится он в Москве или в США, работает на эту большую цель, четко осознавая, какое поведение приемлемо в нашей команде, а какое — нет. 

 

Ошибка №2. Наём людей с одинаковым бэкграундом

В бизнес-мире под мультикультурными командами подразумеваются группы, состоящие из представителей разных культур и бэкграундов.

Но бывает так, что команда вроде бы и мультикультурная, но менеджеры нанимают только тех, кто им ближе по каким-то параметрам. Например, если я окончил Гарвард, я буду искать людей из Гарварда, если у меня есть МВА, я буду искать людей с МВА. Это в корне неверный подход, убивающий идею репрезентативности. 

Показательно, как Google и Facebook решают эту проблему. Когда они нанимают нового сотрудника, то проводят собеседование с участием членов команды и людей из других команд. Это могут быть люди из разных департаментов и стран, даже те, с кем кандидат вообще не будет пересекаться.

Кандидатов оценивают по определенным параметрам, и эта общая оценка учитывается в решении. Это позволяет обойти стремление топ-менеджмента окружать себя только похожими людьми, и соответствует как нельзя актуальной стратегии culture add.

Подход, при котором в команду нанимают не тех, кто максимально соответствует ментальности текущего коллектива, а тех, кто мог бы привнести в команду качественно новое благодаря своим культурным особенностям. Сильная сторона мультикультурных команд как раз в том, что можно собрать специалистов с абсолютно разным мышлением.

 

Ошибка №3. Восприятие сказанного «как есть»

Важно постоянно убеждаться, что человек понял тебя так, как ты хотел донести задачу.

В этом может помочь такая практика: сначала сформулировать высокую задачу, потом декомпозировать ее на более мелкие составляющие, очертив четкие ожидания от результата работы. Ключевой момент в том, чтобы при постановке вы полагались на правила и ценности, которые уже сформулировали и доносите. 

Одна из трудностей, с которой мы столкнулись, связана с тем, что сотрудники присваивали такую интонацию сообщениям в мессенджерах от коллег, которую считывали согласно своим предубеждениям.

Нам помогло несколько правил.

  • Первое: «Даже если ты воспринял что-то плохо, постарайся рассмотреть это как то, что каждый желает тебе и команде добра».
  • А второе: «Не додумывай смысл, а спроси напрямую у собеседника, что он имел в виду». 

Один из главных ключей к эффективной работе мультикультурных команд — прозрачность всех процессов. Каждый сотрудник должен четко представлять, какие у него KPI и какой результат от него ждут.

В стартапах отсутствие этих правил часто маскируют инициативностью и самостоятельностью членов команды. Это разные вещи. Основатель должен создать четкие и понятные каждому сотруднику, независимо от их культурных и личностных взглядов, рамки, внутри которых уже будет свобода. Причем объяснить правила и дать необходимые инструкции нужно еще на этапе первых интервью с кандидатом.

 

Ошибка №4. Замалчивание конфликтов и игнорирование проблем

В фильме «Легенда №17» блестяще отражена проблема идентичности участников команды, собранных из разных спортивных клубов, и ее решение тренером сборной команды Советского Союза.

Из-за разобщенности игроков, считавших себя в первую очередь представителями разных спортивных клубов, а не игроков Союза, успешной игры не складывалась.

Чтобы продемонстрировать игрокам сложившуюся ситуацию, тренер вывел их на лед и в ходе скоростного катания по кругу выкрикивал названия клубов: останавливались те, чьи названия клубов он произносил. Игроки падали, а за ними и вся команда.

15 топ-менеджеров, которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Осознание общекомандной ценности, которая выражалась в том, что каждый из игроков играет за победу сборной, а не за конкретный клуб, сплотило хоккеистов и позволяло успешно проявить себя в последующих играх, победив не только противников, но и собственную разобщенность. 

В командах, лидер которых не уделяет достаточно времени обратной связи, игнорирует один на один встречи со своей командой, принимает только одну сторону конфликта или вовсе замалчивает проблему как таковую, стабильно происходят конфликты.

Задача руководителей — внедрить действенные механизмы обратной связи, которые позволяют сотрудникам доносить друг до друга, почему какого-то рода поведение не было воспринято ими нормально и, таким образом, чтобы обратная связь проходила в конструктивном русле. Помогают сформировавшиеся нормы поведения в коллективе и четкое понимание в команде, как принято решать конфликты действенно. 

 

Ошибка №5. Культивирование в команде безоговорочное подчинение боссу и ментальность аутсорса

Роль основателей — способствовать раскрытию сильных сторон каждого и организовать продуктивную работу всей команды. Действия с позиции силы и основанные на авторитете руководителя будут угнетать потенциал сообщества, в котором работают люди с разными культурными особенностями и подходами. 

Другая ошибка — неосознанно культивировать ментальность аутсорса. Сотрудники перестают ассоциировать себя с брендом, осознавать, что работают на общий результат и что их вклад имеет большую ценность для общего результата.

Подход подразумевает выполнение задач без привязки ко всей конъюнктуре продукта: когда специалист не думает о том, как его область ответственности связана с другими, что будет с компанией через месяц и какую вообще цель команда преследует.

Как правило, явный признак можно обнаружить на встречах, где отделы перекидывают ответственность друг на друга, а потом говорят, что дело в неправильной постановки задачи «заказчиком», будучи непосредственно в команде. 

Создать структуру компании, в которой каждый чувствует себя сопричастным, намного сложнее, особенно если на борту люди из 10 стран. Однако нет ничего невозможного, когда есть желание. 

Вот несколько полезных инструментов. Первый — выстроить культуру встреч одна на один, на которых каждый член команды может быть услышан. Помогает руководителям лучше понимать своих сотрудников, смотреть на рабочий процесс с разных точек зрения и вовремя замечать тревожные звоночки, вроде выгорания.

Во-вторых, важно организовывать мероприятия, на которых команда говорит не только о работе. Мы каждый раз встречаемся, когда в команду приходит новый человек. Причем у нас есть специальные встречи, которые призваны помочь сотруднику влиться в коллектив в неформальной обстановке. Оффлайн-встречи — идеально.

Мы уже слишком привыкли видеть людей в мониторах, которые появляются и исчезают по щелчку мыши, и, кажется, начали забывать, как это — похлопать коллегу по плечу и поболтать за чашкой кофе. За последние 2 года мы виделись всей командой 3 раза, каждый из них был очень вдохновляющим и ярким.

 

Стоит ли овчинка выделки

Кросс-культурная компетенция выражается в умении анализировать поведение других членов команды — обстоятельства заставляют лишний раз оценить, как человек другой национальности или культуры будет воспринимать то, что ты ему сказал или написал.

Люди с такими качествами умеют привносить собственную ценность в общий результат — поскольку чувствуют свою значимость и сопричастность, их объединяет одна осмысленная цель, на которой они сфокусированы. А корректно развитая мультикультурная команда обладает высоким эмоциональным интеллектом и эмпатией, может вырабатывать нормы для управления своей деятельностью, устанавливать их и следовать им.

Конечно, она потребует много сил, но инвестиция, конечно, и окупится на уровне компании и бизнеса в общем, и поможет каждому участнику команды стать более ценным сотрудником, учитывая новые навыки, которые он приобретет.

 

Чек-лист для тех, кто хочет построить такую команду: 

  1. Определите, какие ценности вашей компании, какая миссия и каких людей вы хотите видеть рядом; 
  2. Нанимайте людей с разным мышлением, чтобы обеспечить команду максимально широким взглядом на проблемы, с которыми вы сталкиваетесь; 
  3. Стремитесь вести максимально прозрачную коммуникацию со командой и всегда убеждайтесь, что ваши собеседники вас поняли так, как вы этого хотели; 
  4. Не закрывайте глаза на проблемы в коллективе и уделяйте достаточно времени на формирование команды и доверительных отношений; 
  5. Соблюдайте равноправие и позвольте каждому участнику почувствовать, какой вклад он вносит в общее дело. 

Фото на обложке: Shutterstock / DisobeyArt

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Пять лайфхаков, чтобы построить долгосрочные отношения с клиентом
  2. 2 Может ли ребрендинг решить репутационные проблемы компании?
  3. 3 «Красные флаги»: на что стоит обращать внимание соискателю на должность CEO
  4. 4 Check-up команды стартапа: о чем важно знать на старте
  5. 5 От питча до конференции. Как управлять голосом и говорить так, чтобы вас слушали
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти