«За 30 минут мы генерируем онлайн 100 идей». Как не убить креатив на удаленке

Рабочий ритм

Не буду лукавить: на самоизоляции мы придумали свои процессы и подобрали нужные инструменты.

Пришла новая реальность и никто не знал, как с ней быть, поэтому мы быстро начали прорабатывать процессы с нуля. Советую тут смотреть на IT-компании (хотя там другие задачи и процессы). Они давно научились работать в таком формате — многие компании решили перевести своих сотрудников на удаленку навсегда. Креатив явно отстает.

Каждый день у нас проходит три встречи-статуса. Первая начинается в 11:30 и на ней мы обсуждаем планы на день в формате 3P: plans, progress, problems — или «что собираемся сделать, что уже сделали, где есть проблемы».

Две других встречи проходят в 12:30 и 17:45, они короче — на 15 минут. На них каждый сотрудник рассказывает, что происходит у него на проекте. Половина нашей команды распределена по разным городам и странам, такие созвоны помогают синхронизироваться.

В чем смысл частых статусов? Мы исходим из того, что если кто-то поделится своей проблемой, ему смогут предложить помощь. Например, я скажу, что не могу найти логотип для презентации, на что мой коллега, который уже использовал его, подскажет, где искать. Вроде бы мелочь, но она экономит время и сближает людей.

Где собираются проблемы и идеи

Помимо стандартного проектного чата, один из наших главных помощников — Notion. Если чат в Telegram — это свалка в хорошем смысле, то Notion более структурирован. Там мы расписываем задачи, проводим исследования, туда же заносим результаты брейнштормингов.

У нас есть табличка «Боль за неделю». Мы описываем ситуации, в которые попадает кто-то из команды, и нашу реакцию на них. Это коллективная штука, через которую сотрудники выговариваются, снимают негатив и ищут поддержку. Потом руководство дает обратную связь по проблемам и меняет процессы, чтобы всем было комфортно.

Все процессы работы с тендерами у нас четко регламентированы.

На этапах исследования и генерации идей мы активно делимся всем, что связано с проектом, и всем, что может подтолкнуть кого-то из нас на создание концепта. Но эта коммуникация и обмен идеями происходят сами по себе, по инициативе ребят.

Это неправильно, так как процессы должны прописываться только для сложных задач. То, что решается интуитивно и нативно, не нуждается в организации. А желание делиться интересным встроено в человека, если он чем-то увлечен. Нельзя заставить неувлеченного человека делиться всем подряд, правильнее будет нанять увлеченных людей.

Креативные штурмы

Наши брейнштормы проходят онлайн через технику 6-3-5:

• 6 — количество участников;
• 3 — количество идей на одного участника;
• 5 — время, которое выделяется на одну сессию для генерации идей.

Еще года три назад все считали, что брейншторм — это когда сотрудники собираются в кабинете и что-то обсуждают. Понятное дело, что люди сомневались в эффективности такого процесса — это больше похоже на неэффективную встречу, которая затягивается на несколько часов.

Онлайн-формат облегчает работу. Нам легче задать рамки — мы пользуемся специальными сайтами для контроля брейншторма, у нас четко прописаны правила в Notion, куда в любой момент может зайти любой сотрудник. За 30 минут мы успеваем сгенерировать до 100 идей, три из которых точно будут крутыми и пойдут в работу.

Обсуждение идей и критика

Мы всегда отключаем камеры на общих встречах. С включенными камерами они проходят дольше и менее эффективны.

Есть мнение, что большая часть информации выдается человеком невербально: жесты, взгляды, микромимика. Например, когда человек выступает устно, его легче воспринимать потому, что он использует жестикуляцию, его взгляд ходит из точки в точку. Вживую это круто работает, так как ты фокусируешься только на том, кто говорит. Но в случае с онлайном это не так.

Когда перед тобой 13 окон в Zoom, в каждом из которых есть невербальное действие, ты будешь обращать на них внимание и отвлекаться от общего процесса.

Мы отключили камеры и это привело к двум вещам:

1. Люди начали лучше слушать друг друга, потому что они не отвлекаются на тот же внешний вид коллег.
2. Так как с выключенными камерами сотрудники не могут помогать себе жестами, они учатся четче и лучше формулировать мысли словесно.

Парадоксально, но на удаленке сотрудники сблизились и стали счастливее. Мы больше слушаем друг друга. Меньше стало элементов тоталитаризма и директивности. Чем больше мы коммуницируем друг с другом, тем больше доверия между нами.

Как развивать людей

Раньше мы проводили встречи с разборами кейсов в определенные дни недели. Встречи были общими для всех сотрудников. Там были не только представители креативного отдела, но и менеджеры.

Встречи не были эффективными, потому что люди, которые интересуются кейсами, и так про них знали. В итоге часть людей забивала на встречи, а заинтересованные повышали свою насмотренность индивидуально.

Встречи были полезны только для новичков в агентстве. Они не знали, откуда брать референсы, на что ориентироваться. Мы хотели, чтобы новички научились находить информацию. Как только формировалась база, мы прикрывали кейс-сессии.

Сейчас большая часть наших практик задокументирована в Notion. Есть раздел про креативные техники, есть подробный регламент подготовки к этапам тендера, собраны книги, по которым мы работаем с точки зрения процессов (Товеровский, Дорофеев, Фостер).

Один важный совет

Руководители не должны наседать на сотрудников. Есть стереотип, что сотрудник на удаленке обязательно филонит. В «среднем по больнице» русский менеджер недостаточно либерален, чтобы позволить сотруднику работать без присмотра.

Главное — определить правила игры, зафиксировать их и привести в жизнь. Например, я ставлю задачу, потом отслеживаю ее статус, принимаю отчет о проделанной работе. С меня доверие, с работника — результат.

В остальном советы из разряда «что не надо делать» на удаленке точно такие же, как в офлайне, а о них написано уже много статей :-)

Фото на обложке: Shutterstock/ImYanis

Изображения в тексте предоставлены автором