Колонки

Совещания, где никто не спит: как вовлечь сотрудников в командную работу

Колонки
Алексей Дерюшкин
Алексей Дерюшкин

Основатель Better Life Company, тренер и консультант по гибкому управлению бизнесом

Дарья Мызникова

В бизнес-сообществе часто говорят о командной работе и гибких методологиях управления: Scrum и Agile сейчас на слуху абсолютно у всех. Но внедрение таких практик в компании — это всегда революция, глобальная перестройка внутренних процессов на новый лад. Можно ли повысить результативность своих команд без таких масштабных изменений? Да, при помощи фасилитации. Об этой методике рассказывает Алексей Дерюшкин, основатель Better Life Company.

Совещания, где никто не спит: как вовлечь сотрудников в командную работу

Команды сегодня: что с ними не так

Прежде чем говорить об изменениях в командной работе, необходимо разобраться, зачем вообще что-то менять. Для понимания ситуации достаточно посмотреть на два крупных исследования:

  1. Компания Gallup проводила всемирное исследование, посвященное мотивированности наемных сотрудников к выполнению своих обязанностей. Участие приняли сотни тысяч человек. Результаты неутешительные: мотивированы работать лишь 13% опрошенных. 24% респондентов активно саботируют собственную деятельность. Получается, что в команде из 10 человек шестеро будут работать спустя рукава, двое-трое станут откровенно вредить, а только один-два человека внесут реальный вклад в общее дело.
  2. Google в ходе своего внутреннего исследования 180 команд различных масштабов и уровней выявил пять ключевых факторов, которые определяют эффективность работы в группе:
  • ощущение психологической безопасности;
  • уверенность в надежности коллег: сказали — сделали;
  • четкое понимание целей и задач;
  • осознанная ценность работы («Я знаю, для чего я это делаю»);
  • прозрачность процесса («Я знаю, к кому с каким вопросом подойти»).

Обратите внимание, в этом списке нет hard skills — профессиональных навыков. Это объясняется тем, что в Google адекватные входные пороги по квалификации, однако мы четко видим: если все участники команды могут справляться с профильными обязанностями, общая эффективность работы группы определяется набором soft skills.

Есть еще наше собственное исследование, в рамках которого мы опросили 37 руководителей команд самого разного уровня — от топ-менеджмента крупных организаций до собственников малого бизнеса. Всего 30% опрошенных довольны результатом проводимых встреч и совещаний. Еще мы выяснили, что 41% респондентов считает, что их сотрудникам не хватает инициативности, а 37% уверены, что работники не берут на себя ответственность за решение задач. 

Этих трех исследований уже достаточно, чтобы понять: проблема с мотивированностью сотрудников сегодня носит системный характер. Из этого следует, что необходимо менять рабочие процессы, создавая из своих сотрудников команду мечты.

photoShutterstock/Nattakorn_Maneerat

Как выглядит команда мечты

Я за год вижу десятки разных команд, в том числе и очень успешных. Я работал с компанией, в которую прилетают на экскурсии со всей России — просто посмотреть, как там работают, настолько высокую эффективность они показывают. И моя практика показывает, что все успешные команды построены на одних и тех же качествах участников:

  • Энергичность. Члены команды мечты всегда активно участвуют в процессе. Они умеют и не боятся спорить — как друг с другом, так и с руководством — и делают это адекватно, с четкой конструктивной критикой, прозрачной обратной связью.
  • Способность к самоорганизации. Стратегические цели определяет руководство компании, но цели на период — например, на неделю — ставит сама команда. Такое саморегулирование обеспечивает большую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.
  • Четкое понимание цели. Все рабочие процессы направлены на достижение конкретных целей, «работа ради работы» отсутствует.
  • Способность учиться на своих ошибках. Признавать их, анализировать, делать выводы.

Как построить команду мечты

Решить эту задачу можно с помощью гибких методологий управления.  Это собирательное название для десятков различных практик, но есть несколько подходов, которые дают быстрые и значимые результаты (обычно в течение двух-трех месяцев с начала изменений). Это и широко известный Scrum, и фасилитация — метод, на котором предлагаю сконцентрироваться.

Суть фасилитации в вовлечении сотрудников в командную работу.

Руководитель-фасилитатор не ставит цели и задачи, но задает группе вопросы и помогает договориться о цели и способах ее достижения. Договориться самостоятельно.

Вы вовлекаете людей в проведение совещаний на более высоком уровне и отдаете им частичку своей ответственности.

Результат: теперь принятое командой решение — это общее решение, а не навязанное руководителем. «Цель компании — моя цель», именно такое понимание приводит к росту мотивированности и улучшению результатов.

Роль фасилитатора в проведении совещаний

Подробно рассказать обо всем в рамках одной статьи нереально, поэтому сконцентрируемся на пяти ключевых функциях фасилитатора. Он:
  • поддерживает нейтральную позицию в принятии решений группы — не навязывает, а спрашивает, не командует, а помогает;
  • создает безопасное пространство для совместной работы участников;
  • обеспечивает полное включение каждого участника в рабочий процесс;
  • гарантирует, что мнение каждого участника будет услышано другими;
  • организует процессы групповой работы.

Фасилитатор помогает команде принимать групповые решения и по-новому выстроить работу.

6 основных инструментов фасилитации

Чтобы выполнять свою роль, фасилитатор должен:

  1. Четко поставить цель встречи, донести ее до каждого участника — и убедиться в том, что нет возражений к ее достижению (этому нужно посвятить первые пять минут встречи минимум).
  2. Заранее разработать подробный план совещания и помочь команде договориться о правилах работы. Убирать телефоны, не перебивать друг друга — все это необходимо проговорить в открытую, как и порядок обсуждения вопросов на встрече.
  3. Обеспечить таймер, демонстрирующий группе, сколько времени осталось. Он всегда должен быть на виду, это очень организовывает. Можно использовать в этих целях проектор или экран монитора.
  4. Создать общее рабочее пространство с четкой фиксацией всех решений, обсуждений и других данных в общем доступе. Это может быть белая доска, флипчарт или любой электронный инструмент. Главное, чтобы вся группа видела, что там написано.
  5. Вести протокол совещания, с которым потом ознакомится вся группа. Протокол должен быть общим и открытым, чтобы не было вопросов к его содержанию. Удобнее всего в качестве такого протокола использовать общее рабочее пространство из четвертого пункта.
  6. Поддерживать темп ровного и позитивного «рабочего напряжения» — четко между скукой и стрессом. Эта задача может быть решена с помощью трех простых механик (на самом деле таких приемов существует больше сотни, но этих трех вам хватит для половины совещаний):

Попросите людей молча написать свои мысли, идеи, ответ на вопрос, а потом зачитать их. Удобно использовать для этого стикеры: написанное можно клеить на доску для презентации и обсуждения. Переключение внимания позволяет держать хорошую динамику и дает время каждому обдумать свою позицию перед высказыванием, что улучшает качество совещания. Достаточно трех-пяти минут на выгрузку идей. Не больше, иначе потеряется динамика.

Отводите на обсуждение вопросов вслух не больше 15-20 минут: дальше люди начнут засыпать и отвлекаться. После истечения этого срока нужно переходить к другим методам — описанным выше записям мыслей, демонстрациям. Фасилитатор всегда выполняет роль модератора: следит за тем, чтобы все могли получить слово, никто не переходил на личности.

Разбейте людей на малые группы по три-четыре человека, пусть каждая группа возьмет в работу вопрос, дайте на его обсуждение те же 15-20 минут. А после попросите всех по очереди презентовать результаты. Так вы распараллелите нагрузку, поможете избежать скуки, дадите каждому возможность высказать свое мнение и внести свой вклад, почувствовать личную ответственность. В результате вы сможете за то же время сделать в несколько раз больше. 

Фасилитация — не единственный инструмент развития команды, но он самый быстрый и простой из всех. Запустить Scrum в компании — значит совершить революцию: переделать оргструктуру, перетасовать людей между отделами, научить новым ролям, артефактам, образу мышления. Даже для одной команды это работа на три-четыре месяца. А для того чтобы по-другому проводить совещания, достаточно иметь желание попробовать новый стиль руководства и немного поучиться. Это и есть «быстрая победа», которая нам нужна.

Чтобы научиться на хорошем уровне методам и возможностям фасилитации, понадобится 35-40 часов теории и практики. Однако я уверен: начните применять хотя бы те правила, которые описаны в этой статье, и вы уже заметите позитивные изменения!

Начните завтра, не ждите понедельника. Сделайте свою жизнь немножечко лучше.


Фото на обложке: Shutterstock/ESB Professional

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Эффективная удаленка: от выгорания и микроменеджмента спасает метод OKR
  2. 2 Ключевые тренды и типичные ошибки в трансформации бизнеса в 2020 году
  3. 3 Эволюция или революция: какая трансформация нужна вашему бизнесу

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

01 декабря 2020

01 декабря 2020

03 декабря 2020