Колонки

Из новичка в сеньора: как выстроить трек развития сотрудника в IT-стартапе

Колонки
Денис Балюра
Денис Балюра

Основатель платформы Tomoru

Ахмед Садулаев

Обучать и развивать своих сотрудников бизнесу дешевле и проще, чем нанимать новых. Но для этого необходимо сформировать эффективный трек: сформулировать миссию компании, настроить воронку найма и избежать ошибок при обучении.

Основатель платформы для создания голосовых роботов Tomoru Денис Балюра рассказывает, что шесть из девяти топ-менеджеров компании выросли из линейных позиций, и объясняет, благодаря чему это произошло.
Из новичка в сеньора: как выстроить трек развития сотрудника в IT-стартапе

Ошибки при обучении сотрудников, которых легко избежать

1. Учить не расположенных к этому

Не нужно пытаться обучить математике тех, у кого нет аналитических способностей. Не нужно учить продажам людей с низким эмоциональным интеллектом. Для противодействия этой ошибке при найме нужен внимательный отбор.

2. Давать знания в надежде, что сотрудник разберется сам

Часто компании собирают истории своих действий и наработки. От скриптов и отработки каждого отдельного возражения в продажах до инструкции по оформлению документов, корпоративному стилю и что делать, если CRM сломалась.

Это могут быть десятки и сотни инструкций и документов. Все это скапливается в хаотичную базу знаний, которой никто не управляет и без контроля новый сотрудник осваивает ее кое-как. Результат будет соответствующий. 

3. Не делать закреплений

В конце каждого важного блока обучения и в завершение всего процесса должно быть закрепляющее практическое задание. При подготовке сотрудник еще раз переосмыслит теорию. 

4. Теория без практики

Не всегда стоит обучать новых сотрудников сразу. Часто обучение проходит эффективнее, если кандидат уже коснулся реальных задач компании и у него в голове сформировались вопросы, ответы на которые он получит в обучении. 

5. Не объяснять, зачем все это нужно

Часто слушатели даже платных курсов бросают обучение после первой трети подготовки. А у людей, которые только пришли в компанию и получают обучение бесплатно, стартовая мотивация проходить обучение еще меньше.

Готов ли российский IT-рынок предоставить конкурентоспособную замену — разбираемся с МегаФоном и экспертами по ссылке

 

От новичка и выше

У нас процесс обучения начинается задолго до начала работы. Еще в воронке найма все кандидаты проходят короткое предобучение. Так мы проверяем его обучаемость — важное качество для стартапа.

На этом процесс обучения не заканчивается. Любой рост у нас происходит через подготовку и аттестацию. После многоступенчатого найма и первичного обучения новый сотрудник сдает аттестацию, где мы убеждаемся, что базовый материал точно усвоен и интерпретируется корректно.

После этого человек приступает к работе — обычно с наставником. На этом этапе не стоит пускать работу новичка на самотек — будут ошибки и неточности, эффективность выполнения задач снизится. Поэтому нужен ментор, который будет его калибровать.


Читайте по теме: Как распознать перспективного «джуна» и не потерять время и деньги?


Затем сотрудник накапливает качественный и количественный опыт. В нашей компании для перехода на следующий уровень — например, из младшего аналитика в аналитики — нужно подтвердить способность решения задач более сложного уровня.

А для этого — переобучиться и факультативно реализовать несколько более сложных проектов. После этого аттестация под новую роль и рост в должности и зарплате. Старший аналитик в Tomoru делает самых сложных роботов. А значит претендент на эту должность разбирается во всем, что происходит у нас под капотом.

Следующая после него ступень — наставник для новичков или тимлид, руководитель группы. Этот рост также проходит через переобучение и аттестацию.

 

Три принципа повышения

На рост может претендовать только кандидат, который хорош на текущей позиции

Даже если это уборщик, пусть он будет стремиться стать лучшим в мире.

Мы верим, что человек или всегда стремится быть топом, или всегда сливает задачи.

Не бывает, что здесь он был посредственным и ни к чему не стремился, а после повышения станет чемпионом и начнет работать изо всех сил.

Разница может быть только в том, что текущие задачи не раскрывают талант потенциального чемпиона в полной мере. Но его эффективность от этого будет страдать минимально, ведь он будет компенсировать ее работоспособностью. Наша задача — это заметить.

Например, менеджер в отделе продаж стабильно из месяца в месяц выдает одинаковый результат. Ниже, чем хотелось бы компании, но в целом, на среднем уровне.

После анализа оказалось, что у менеджера низкая плотность встреч — ей тяжело проводить много собраний. При этом конверсии из встречи в продажу у нее самые высокие в отделе продаж. То есть активность небольшая, но при этом с максимальной эффективностью.

Эта менеджер делала на встречах что-то такое, чего не делали другие сейлзы, и быстро выходила на сделки. В компании провели эксперимент и выяснилось, что у нее сильный наставнический скилл. Она умеет опекать, поддерживать и обучать. И это делает ее счастливой. Поэтому мы перевели ее на роль наставника для новичков.

Она знает, как проводить встречи с максимальной конверсией, имеет опыт и ей нужен объект, который можно окутать любовью. Получился такой рост. В результате новички из-под ее крыла выходят на целевые продажи в 1,5 раза быстрее, чем другие.

 

Командный игрок

Растить индивидуалистов максимально неэффективно для бизнеса. Люди, решающие собственные, а не командные задачи, вредят делу.

Командные игроки мыслят категорией себя и тех, за кого они в ответе.

Это ближний круг, их подразделение. Стартапу нужно быть гибким, быстро разворачиваться. Командные игроки в этой ситуации жертвуют в моменте личным комфортом и берут на себя ту роль, которая может им не очень нравится, но важна для всех.

На этапе входа в компанию наш будущий директор по маркетингу выполнял функцию менеджера по продажам просто потому, что тогда был важнее в этой роли. Нельзя сказать, что он мечтал об этой роли, но справился, потому что это было важно для компании.


Читайте также:

Ловушка для продакт-менеджера: стоит ли идти в компанию на стадии цифровой трансформации

Паранойя продуктивности: когда контроль за сотрудниками вредит результатам


Другая история: совсем молодой начинающий сотрудник выполнил один проект и заявил, что все понял и хочет быть проджект-менеджером. Нам это не понравилось, но мы проявили гибкость и согласились.

После одного проекта в роли проджекта он снова сказал, что все понял и захотел перейти в новое подразделение. Тогда мы стали объяснять, что сначала нужно стать чемпионом в текущей роли, а не только понять ее принципы. После этого он ушел — дальше решать свои задачи. Для него оказалось не важным, что будет с коллективом и проектами. 

Кроме того, индивидуалисты не делятся своими фишками и лайфхаками, благодаря которым он становится чемпионом на фоне других. Командный игрок понимает, что благодаря обмену опытом вся компания и он сам получат больше профита. К тому же от этого карьера командного игрока тоже идет вверх.

Готов брать на себя немного больше ответственности, чем нужно

Замечают и повышают тех, кто проявляет себя. Таких, кто решает не только свою задачу на отлично, но и думает о том, как улучшить процессы, как решение поможет команде. Как оптимизировать взаимодействие. Такой человек делает чуть больше и помогаем коллегам.

Дополнительная ответственность, которую сотрудник берет на себя сам, позволяет заметить его потенциал. Чтобы растить людей, нужно понимать, куда их можно вырастить. Если человек просто выполняет свои обязанности, не давая подсказок о его скрытых навыках, повышать его сложнее и рискованнее.

Например, подразделение аккаунтинга только формируется и один из трех первых аккаунт-менеджеров видит, что в процессе адаптации в компании он сталкивается со сложностью ориентироваться в материалах, которые нужно изучить.

К тому же какой-то части информации не хватает для полного понимания процессов. В свободное время он структурирует обучение новичков, проводит консультации с более опытными экспертами и упаковывает их в новые обучающие статьи.

После чего приносит своему руководителю. Спустя время мы заметили, что он стал неформальным лидером в своей группе, и был обречен стать руководителем всего подразделения. И мы начали его целенаправленно развивать на эту роль.

 

Выводы

  • Обучение — залог успеха. На каждом этапе старайтесь дать качественную и полезную информации. Однако не забывайте проверять ее усвоение. Небольшая аттестация поможет выявить слабые места.
  • Наставничество. В начале сотрудничества лучшим решением будет приставить к новичку наставника. Так вы сможете калибровать его шаги, показывать наиболее эффективные пути, а новобранцу будет спокойнее, и так он сможет быстро освоиться на новом месте. 
  • Изучите сотрудников. Присмотритесь к каждому — возможно, у ваших сотрудников есть нераскрытый потенциал и энергия, которые при правильном направлении смогут дать вау-результат.
  • Будьте внимательны при подборе сотрудников. Стоит отсеивать тех, кто не стремится обучаться или руководствуется лишь собственными интересами.

Фото: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 В советы директоров российских IT-компаний предложили вводить представителей от государства
  2. 2 Россияне назвали самые перспективные профессии на 2023 год
  3. 3 Как открыть филиал в США: опыт IT-компании
  4. 4 Красный флаг: когда ИТ-проект может обернуться провалом
  5. 5 Не Европой единой: на какие рынки нужно выходить уже сейчас?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти