Производительность труда становится камнем преткновения между руководителями и подчиненными. Дистанционный и гибридный формат работы этому лишь способствует: начальнику труднее контролировать сотрудников, а они чувствуют недоверие и вынуждены прикладывать дополнительные усилия, имитировать деятельность или задумываться о том, чтобы сменить работу.
Рассказываем, чем вредна гонка за продуктивностью и как ее избежать.
Microsoft опросила 20 тысяч человек в 11 странах и обнаружила, что 87% сотрудников считают свою работу продуктивной. При этом 85% руководителей высшего звена признаются, что из-за перехода к гибридной работе им трудно уверенно сказать, что сотрудники работают продуктивно.
Это противоречие породило новый и быстро распространяющийся тренд — паранойю продуктивности.
Что такое паранойя продуктивности?
В отчете Microsoft ее описывают как ситуацию, в которой «лидеры боятся падения продуктивности из-за того, что сотрудники не работают, хотя количество рабочих часов, совещаний и других метрик активности растет».
Это противоречие отчасти связано с имитацией производительности — работники чувствуют, что им необходимо доказать начальству, что они работают. Некоторые из них на самом деле находятся под наблюдением. Поэтому они регулярно перемещают компьютерную мышь или следя за тем, чтобы индикаторы активности (например, в Slack или email) были зелеными.
Фото в тексте: Prostock-studio /
Проще говоря, так они создают иллюзию занятости. При этом неясно, использовал бы сотрудник эту тактику, если бы чувствовал, что работодатель доверяет ему и не контролирует каждое действие.
Похоже, что эта паранойя началась из-за перехода на удаленку во время пандемии и продолжается до сих пор, в условиях гибридной работы.
«Сотрудники приняли гибкую работу и ее преимущества и не хотят возвращаться к культуре хастла, — говорит Колетт Столлбаумер, генеральный менеджер Microsoft 365. — В то же время многие руководители тоскуют по офисной жизни 2019 года. В этом новом мире задача каждого руководителя — найти баланс между интересами сотрудников и успехом организации, а это означает, что всем нужно сосредоточиться на наиболее эффективной работе».
По сути, паранойя производительности связана с неуверенностью менеджера или любого руководителя в том, что сотрудники работают так эффективно, как должны, — просто потому что, он физически не может их видеть. На удаленке нельзя обернуться и увидеть, что коллега печатает что-то или общается по телефону.
«Когда мы перешли на удаленную работу, люди не знали, как руководить на расстоянии. В результате образовался этот большой разрыв», — объясняет Джо Дю Бей, соучредитель и CEO платформы по управлению персоналом Eden.
Естественно, отсутствие возможности физически наблюдать за подчиненными не означает, что они не работают продуктивно. Также не стоит упускать, что презентеизм был широко распространен и до пандемии, а затем ему на смену пришел цифровой презентеизм. Кроме того, люди потенциально могут притворяться, что усердно работают и в офисе.
Читайте по теме:
Презентеизм в эпоху пандемии: почему мы боимся брать больничный
В США растет движение «антиработа» — его сторонники увольняются в знак протеста против условий труда
«Эти методы контрпродуктивны и не помогают преуспеть. Руководителям стоит перестать беспокоиться о том, достаточно ли люди работают, и помочь им сосредоточиться на наиболее важной и результативной работе», — Колетт Столлбаумер, генеральный менеджер Microsoft 365.
Другие считают, что тяга к контролю — результат возросшего давления на руководителей. Сейчас им приходится справляться с инфляцией, экономическим спадом, проблемами в цепочках поставок и множеством других проблем. Сообщается, что некоторые компании, в том числе Goldman Sachs Group и Meta Platforms*, вновь начали проводить обзоры эффективности, которые были приостановлены во время пандемии.
Прасант Наир, CEO компании по повышению корпоративной производительности Double Gemini, сказал, что около половины ее клиентов сталкиваются с паранойей продуктивности. Это те предприятия, которым ранее было трудно наладить удаленную работу.
«Люди предполагают, что если они не видят, как кто-то работает, то они не работают, — говорит Наир. — В этой области существует очень много недоверия. Это происходит, когда люди знают, что один или два человека в команде или группе не работают, а затем они используют эти фрагментарные данные и экстраполируют их на норму».
В конце концов, есть причина, по которой мы все называем это паранойей продуктивности.
Почему это важно?
Во-первых, это влияет на удержание кадров.
«Прямо сейчас люди могут просто перейти в другое место, — объясняет Наир. — Работодатели должны признать, что существует новый способ работы, и им необходимо поддерживать его, если они хотят иметь доступ к кадрам не только сейчас, но и в будущем».
«Я искренне сочувствую как сотрудникам, так и работодателям, — говорит Столлбаумер. — С учетом сказанного, если и есть что-то, чему мы научились за последние 2,5 года, так это то, что работа — это в первую очередь люди. Наша точка зрения, которую мы получили в результате всех этих опросов, заключается в том, что энергичные и замотивированные сотрудники станут долгосрочным конкурентным преимуществом».
Кроме того, никому не нравится, когда ему не доверяют.
Многочисленные исследования последних лет демонстрируют, что желание людей добросовестно трудиться и добиваться результатов на работе напрямую связано с чувством доверия со стороны начальства и определенным уровнем автономии.
Столлбаумер считает, что паранойя продуктивности проявляется в виде микроменеджмента, многочисленных совещаний, эмоционального выгорания или даже слежки на рабочем месте.
«Эти методы контрпродуктивны и не помогают преуспеть. Лидеры должны перестать беспокоиться о том, достаточно ли люди работают, и помочь им сосредоточиться на наиболее важных и результативных задачах», — говорит он.
Фото в тексте: LightField Studios /
В отчете Microsoft утверждается, что паранойя продуктивности может помешать гибридной работе. Если компании продолжат усиливать надзор, это только заставит сотрудников меньше доверять им.
Согласно отчету Microsoft, 81% сотрудников заявили, что важно, чтобы их менеджеры помогали им расставлять приоритеты в рабочей нагрузке, но менее трети (31%) заявили, что получали четкие указания от начальства во время встреч.
В то же время люди чувствуют невероятную усталость. Если они уже считают себя продуктивными, как им убедить в этом начальство и не оказаться в ситуации, когда будет пора искать другую работу?
«Работы больше, чем времени на ее выполнение, — говорит Наир. — Они и так были измотаны с самого начала, а работа из дома лишь увеличивала нагрузку».
Как работодатели могут избежать паранойи продуктивности?
«Задача компании и руководства — внедрить более совершенные процессы и инструменты, чтобы достижения были замечены, а сотрудники могли эффективно развиваться, несмотря на то, что находится не в офисе», — говорит Дю Бей.
Менеджеры могут проявить заботу о сотрудниках, предоставляя обратную связь при необходимости и следя за общим состоянием команды.
Согласно отчету Microsoft, сотрудники, которые считают, что их работодатель опирается на обратную связь сотрудников для запуска изменений, более удовлетворены (90% против 69%) и вовлечены (89% против 73%) по сравнению с теми, кто считает, что их компании не стимулируют изменения.
Сотрудники, которые не считают, что их компании инициируют изменения с учетом обратной связи, в два раза чаще рассматривают возможность сменить работодателя в следующем году.
«Работодатели должны признать, что существует новый способ работы, и им необходимо поддерживать его, если они хотят иметь доступ к кадрам не только сейчас, но и в далеком будущем» — Прасант Наир, CEO компании по повышению корпоративной производительности Double Gemini.
Читайте по теме:
Россияне назвали формат, в котором работают наиболее эффективно
Стартапер по совместительству: все чаще основатели ведут бизнес параллельно с работой
На практике организация компания может создавать и укреплять культуру, которая поощряет высокую производительность сотрудников, постановку целей и регулярные встречи с персоналом. Дю Бей рекомендует проводить обзоры эффективности и чаще одного раза в год.
Он говорит, что опросы также были бы полезны для того, чтобы помочь компаниям лучше понять, что они делают правильно или что они могли бы улучшить.
Наир считает, что иметь метрики — нормальная практика, хотя не нужно устанавливать слежку.
Эффективнее внедрить базовые показатели, с помощью которых можно измерить результаты для каждого сотрудника, а также посмотреть, сколько времени ему обычно требуется на задачи. Дю Бeй отмечает, что полезно также ставить цели, основанные на результате.
«Метрики и контроль времени — это не слежка, а подотчетность», — говорит Наир.
Такая тактика позволит работодателям справиться с паранойей и увидеть, что результаты на самом деле не ухудшились. Наир также предлагает сочетать ее с ясной коммуникацией. Сотрудники должны понимать, что это не слежка, а новый подход, который позволит поддержать их эффективную работу в изменившихся условиях.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.
Фото на обложке: Alex SG /
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
- 1 «Не включайте батю»: как быть хорошим руководителем
- 2 Штатное расписание: как правильно составить и вести
- 3 «Офисное фермерство»: тренд для тех, кто устал от стресса на работе
- 4 «Автоматизируйте это немедленно», или что влияет на автоматизацию ритейла и FMCG
- 5 Топ-5 советов по моделированию схем для вашего бизнеса
ВОЗМОЖНОСТИ
20 апреля 2024
21 апреля 2024
21 апреля 2024