«Я думал, человек сможет полностью меня заменить»: как основателю выйти из операционного управления

Миша Розов, основатель Pinkman, P1 и wannabelike, шесть лет компании, 70+ сотрудников 

Когда я выходил из операционного управления Pinkman, в компании было 40 человек. Среди них четыре арт-директора, у каждого — несколько дизайнеров. Я рисовал проекты, занимался развитием сотрудников, в том числе устраивал небольшие воркшопы в студии. Мне приходилось самостоятельно решать проблемы, помогать советом или руками. Помимо этого я искал новых специалистов, собеседовал и принимал на работу. Больше времени не хватало ни на что.

Я представил его всей команде, постепенно завершил свои проекты в студии и начал заниматься другими делами. На протяжении года у нас был еженедельный синк: я помогал новому дизайн-директору с решением задач. С начала этого года он больше не докладывает мне ничего. В студии есть встречи, на которых все директора сообщают о результатах непосредственно СЕО.

Я продолжаю помогать в больших тендерах и каждый год совместно с командой формирую стратегию. Несмотря на то, что изначально я дизайнер, мне также пришлось взять на себя задачи по пиару, став де-факто пиар-директором. Со мной работает Даша, которая выполняет всю работу, а я только придумываю какие-то идеи. 

Василий Лебедев, основатель и CEO «Икра», 12 лет компании, 40 сотрудников

Мой выход из операционного управления происходил четырьмя спиралевидными периодами. Каждый раз в момент трансформации приходилось запрыгивать в операционку и разбираться вместе с командой. После я выходил из системы и обсуждал с партнерами следующий виток: в 2011, 2014 и в 2018 годах.

Все они были связаны с масштабированием и переопределением фокуса: компания собиралась двигаться в одном направлении, а часть команды — в другом. В моменте трансформация кажется разрушительной, но сейчас я понимаю, что таков путь.

Встречи происходили достаточно регулярно, на первых порах практически каждый день, а после стали еженедельными. В тот момент было важно участвовать в переговорах со «старыми» сотрудниками, чтобы выступать в роли медиатора и поддерживать нового управляющего.

У меня было несколько ошибок мышления в процессе «выращивания» руководителя. Я думал, человек сможет полностью меня заменить. На деле же новый директор всегда будет в чем-то значительно лучше, но в чем-то — хуже. Да и в целом я рассчитывал, что один человек может быть погружен во все мыслимые компетенции и процессы. Потом стало приходить осознание, что компания строится не только на топ-менеджерах, но и на специалистах. Иногда и на джуниорах, которые в компании работают.

Сейчас я занимаюсь постоянной фултайм работой в «Икре», даже при условии 80% стратегической работы. В моем случае это стратегия развития оргструктуры, партнеров, тимлидов и продуктового сада. В нашей организации нет формата докладывания: у нас сформирован ряд ритуалов, где мы обмениваемся знанием, делимся и поддерживаем друг друга. Управление происходит через цели каждого сотрудника, которые каскадируются от целей компании. Для некоторых юнитов мы используем OKR.

Дмитрий Беседа, сооснователь и ex-CMO Overgear , три года компании, 45 сотрудников

Overgear не первый мой бизнес, и я знал, что когда-нибудь оставлю операционное управление. У нас стартап, мы работаем на максимальную скорость роста, и в таком формате основателям часто приходится заниматься операционкой не потому, что не хватает денег на топ-менеджеров, а потому что реально лучше никто не сделает. 

Я выполнял функцию CMO, также участвуя в развитии операционного раздела и продукта. О поиске наемного директора по маркетингу начал задумываться, когда компании было два года — это достаточно быстро по меркам стартапов. Я изначально знал, как будет выстроена структура в Overgear. Другой вопрос, что поиски заняли уйму времени: не так просто найти человека с хорошим английским, любовью к играм и исключительным пониманием digital-маркетинга.

Когда приходит новый руководитель, он приносит с собой свежий взгляд и набор best practices, который отличается от всего, к чему привыкли в компании. Пусть с трудом, но нам все же удалось найти человека с необходимым багажом знаний и твердым практическим бэкграундом. 

Самое главное, что я понял после выхода из операционки: нужно выгрузить из головы все задачи, которые приходилось делать ранее. То, что кажется очевидным для меня, — стресс и темный лес для другого человека. Когда происходила передача дел, я капитально заморочился: написал чуть ли не «Библию СМО» по каждому документу, с которым работал, создал гайд, куда смотреть и зачем. Все ежедневные, еженедельные и ежемесячные процессы мы вместе с сотрудниками оформили в чек-листы. 

Не знаю, допустил ли я ошибку, но в голове держать точно стоит: за онбординг человека всегда отвечает его непосредственный руководитель, несмотря на то, что ожидания к нему формируются у всей команды. В первую очередь у кофаундеров. На мой взгляд, мы поздновато ввели нового СМО в полноценную коммуникацию с моими партнерами. Но ничем критичным это в итоге не обернулось.

На финальном этапе делегирования был создан формат отчетности, который устроит всех фаундеров — это метрики, результаты отделов за неделю, полезные ссылки, релевантные контенту отчета. Помимо этого человек советуется со мной, когда нужно принять непростое решение. Примерно раз в неделю мы созваниваемся и синхронизируемся по всем вопросам.

Сейчас я и мои партнеры абсолютно довольны нашим новым СМО, а я могу делать то, что у меня получается лучше всего — придумывать новые прорывные сервисы для геймеров, которые делают их игровой опыт ярче.

Павел Специан, CEO «Компьютерной Академии Шаг», 22 года компании, 2800 сотрудников

В 2013-2015 годах, когда мы начали открывать филиалы в других странах, в Беларуси и Казахстане, стало понятно, что на старых рельсах выехать уже не получится и прежние инструменты контроля процессов больше не работают. В этот момент начали разработку ИТ-систем, с помощью которых сейчас можем поддерживать наши темпы роста. Привычные инструменты (Google Documents, Excel, Word) не позволяли поднять голову: 300 из 365 дней в году приходилось быть либо в дороге, либо в филиалах. 

Сейчас у нас есть Sintegrum — это управленческая система интеграции всех сотрудников, которая помогает погрузиться в бизнес компании, понять свои обязанности, наработать новые компетенции и сразу приступить к работе после прохождения обучения. 

Бывало так, что нанятые директора региональных филиалов не справлялись с возложенными на них обязанностями или откровенно саботировали процессы. Тем не менее с течением времени мы научились выявлять таких сотрудников: обычно после первого столкновения с проблемой даем им шанс на исправление ситуации: лучший тайм-менеджмент, более сбалансированное распределение обязанностей.

Если же ничего не меняется, прекращаем сотрудничество. При этом в последние два года количество такого рода увольнений практически сошло на нет. Что касается исполнительного директора, то тогда процесс его интеграции в бизнес прошел без каких-либо проблем и серьезных ошибок.

Как генеральный директор «Компьютерной Академии Шаг» я принимаю участие в стратегических сессиях вместе с региональными директорами, формирую планы на следующий год — иными словами, контролирую операционную рутину на уровне глобальных стратегических целей и задач. Еще занимаюсь вопросами развития компании: планирую выход на новые рынки и запуск бизнес-направлений.

Всю деятельность компании можно разделить на основные блоки: учебная часть, учет, финансы, продажи, новые продукты, развитие, маркетинг, рекрутинг. По каждому из направлений есть руководитель, еженедельно у нас проходит общий статус-митинг. Также отдельно раз в неделю я встречаюсь с руководителями один на один.

Сергей Мусиенко, сооснователь и CEO Atlas Biomed, шесть лет компании, 160 сотрудников

Полтора года назад, когда компания вышла на стабильное глобальное развитие, я понял, что надо сфокусироваться на стратегии. Было принято решение разделить операционное управление по регионам. В 2018 году открыли офис в Великобритании, а в феврале 2020-го — в Японии. Долгое время я занимался продуктом: личным кабинетом, генетическими тестами, микробиотой. Позже пришло понимание, что необходимо назначить управляющего директора в каждой стране. 

В каждый регион мы искали своего директора внутри и снаружи компании. На самом деле, нет золотого правила. Например, MD в России у нас появился изнутри, в Великобритании и Японии мы брали специалиста со стороны. 

Либо нужно взять человека со знанием индустрии: например, из лабдиагностики, который все знает про микробиоту, но не очень хорошо умеет управлять бизнесом. Либо сильного управленца, которого просто необходимо погрузить в предмет. Мы пошли по второму пути. Онбординг каждого директора занял от трех месяцев до полугода. 

Не все назначения MD были удачными. Были примеры, когда мы брали человека и спустя год понимали — это не то, что ожидалось в части эффективности управления, слаженной работы с командой. Отдельный сложный этап был во время локдауна.

Например, когда мы только открыли офис в конце февраля в Токио, наняли местного управляющего директора, и тут объявили карантин. Не было личных встреч с основной командой, и это был мегачеллендж для нового директора, но я считаю, что она справилась, и сейчас у нас идет стабильное развитие на этом рынке. 

На данный момент в мои обязанности входит работа с советом директоров и инвесторами, определение глобальной продуктовой стратегии и географической в целом. Еженедельно я присутствую на онлайн-встрече всей команды, а также связываюсь с каждым региональным директором. 

Денис Решанов, основатель и управляющий директор GigAnt, основатель и владелец «Персонального решения», 14 лет компании, 46 сотрудников

Последние несколько лет я полностью сконцентрирован на развитии GigAnt. Проект молодой, быстро развивающийся, требует полного погружения и стопроцентной концентрации.

От операционного управления «Персонального решения» я начал отходить еще в 2015 году, когда понял, что это не мое. Я разделяю понятия операционного менеджера и предпринимателя: если говорить про меня как OM, то я скорее менеджер ранней стадии развития бизнеса, когда нужно поставить все на рельсы. 

К 2015 году в организации вектор развития и стратегия были давно определены. Мы проводили стратегическую сессию раз в год, намечали основные пойнты, дальше операционная команда писала action plan на год. То есть вовлеченность со стороны предпринимателя на таком уровне уже не требуется, поэтому я принял для себя решение выйти из операционного управления. 

Конечно, от меня потребовалась серьезная поддержка, чтобы он влился и закрепился. Важная деталь: для человека это level up — из просто сильного сотрудника в глобальное руководство, а затем и в партнерство. Это лучшая мотивация, обеспечивающая максимальную вовлеченность на 5-10 лет. Моей задачей была помощь введения СЕО в должность. У нас были регулярные встречи, поэтому все дела передавались постепенно. И в течение трех месяцев-полугода управленец полностью вышел на позицию. 

Сейчас у нас четко построена отчетность с СЕО и командой — графики, цифры, таблицы. Я получаю результаты, сопоставляю план-факт, обращаю внимание на показатели: какие растут или не растут, какие могут выбиваться и вызывают у меня вопросы. Затем встречаюсь с коллегами на репорте, озвучиваю вопросы, получаю ответы, и мы двигаемся дальше. Также раз в год проводится стратегическая сессия, где мы определяем, куда идем, сверяемся с курсом и решаем, нужно ли в компании что-то фундаментально менять. 

6 советов, как легко выйти из операционного управления:

1. Прежде чем покинуть пост и направить силы на поиски управленца вне компании, присмотритесь к сотрудникам внутри.
2. Запаситесь терпением, так как поиск достойного преемника может занять от нескольких месяцев до полугода.
3. Оформите все свои рабочие процессы в гайды и чек-листы — это поможет будущему руководителю быстрее освоиться в новой должности.
4. Помните, ни один человек не может быть погружен во все мыслимые компетенции и процессы: компания строится не только на топ-менеджерах, но и на специалистах. Передавайте дела постепенно, чтобы не перегрузить нового директора. 
5. Представьте кандидата топ-менеджменту и остальной команде. Так сотрудникам будет проще принять нового человека, а он будет понимать, к кому с каким вопросом может обратиться. 
6. Будьте готовы к тому, что еще полгода-год вам нужно будет проводить еженедельные синки с директором, чтобы передать ему максимальное количество знаний в бою на примере реальных задач.

Фото на обложке: Jirsak/shutterstock.com