Собрать фулл-хаус: создаем идеальную команду на основе групповой динамики

Роли в команде: немного теории

Вероятно, вы сталкивались с командами, которые не могут реализовать то, что придумали, или разрываются между конфликтующими менеджерами. Неправильное распределение ролей — одна из возможных тому причин.

Каждый человек в коллективе выполняет определенную функцию. Согласно теории М. Белбина, выделяется девять типов сотрудников: 

1. Мотиватор
2. Педант 
3. Исполнитель
4. Душа команды
5. Координатор 
6. Исследователь
7. Генератор идей 
8. Аналитик 
9. Специалист 

Типы принято объединять в три функциональных подгруппы.

• Роли, нацеленные на действие

Эти роли определяют, как работники подходят к непосредственному осуществлению задач. Мотиваторы вдохновляют коллектив на новые проекты, исполнители превращают эти идеи в осязаемые результаты, а педанты — особо дефицитные и ценные сотрудники-перфекционисты — отвечают за «отшлифовку» продукта.

• Социальные роли

Функции, ориентированные на взаимодействие с окружением. Душа команды эмоционально объединяет всех членов группы. Координаторы также ответственны за их синхронизацию, но делают это это через контроль и указания. В свою очередь, исследователи устанавливают контакт с внешним миром и приносят актуальные новости и приемы.

• Интеллектуальные роли

Отражают разницу подходов к теоретической части работы. Генераторы идей сами создают новые концепции, аналитики проверяют, как эти концепции ведут себя на практике, а специалисты предлагают экспертные советы.

Работника редко получается отнести к одной роли. Чаще всего в нем совмещается три ведущих функции. Можно поручить ему обязанности, выходящие за рамки его талантов, но, вероятнее всего, он выполнит задачу некачественно. К примеру, вы вряд ли получите пару десятков классных идей от аналитика, поскольку они созданы, чтобы работать с данными, а не креативить.

Групп, в которых собраны все роли, не существует. Для слаженной работы команде достаточно минимума из трех ролей. Среди них обязательно наличие контролирующих педанта или координатора и исполнителя — без них коллектив будет дезорганизован, ничего не сделает и быстро распадется. 

Читать по теме: Командный пазл, чтобы выстроить эффективную работу. Как его собрать?

Какие роли подойдут для моего проекта?

Представим, что в вашей компании есть самые необходимые сотрудники. Остальную часть команды следует подбирать, исходя из ее целей. Объясню, как это работает, на примере трех типов профессиональных групп.

• Команда разработки

Разработчики чаще всего привязаны к одному офису и монитору. Их основная цель — создание качественного продукта по техническому заданию. Такой команде больше других нужны исполнители, ответственные за реализацию проекта, и координаторы, следящие за выполнением требований заказчика.

Также пригодится педант — достаточно одного в роли внимательного тестировщика. А чтобы снять напряжение, которое непременно возникает из-за долгой совместной работы, подойдет открытая и дипломатичная душа команды.

• HR-отдел

Первостепенные задачи эйчаров — рекрутинг, тимбилдинг и развитие сотрудников. Лучше всего для поиска новых кадров подойдут исследователи.

Для поддержания тонуса внутри компании понадобятся душа компании и мотиватор, которые понимают, что может сплотить и завести людей — а также генератор идей или специалист, способные снабдить команду знаниями.

Главное — не забыть про системность: HR-отдел не выживет без педанта, поддерживающего в порядке таблички с расписанием больничных и отпусков.

• Управляющие партнеры

Для тех, кто выбирает бизнес-партнеров,  на примере нашей компании приведу надежное сочетание ролей , которое успешно функционирует нынешним составом уже 5 лет. 

• Основатель. Сейчас он не управляет компанией операционно, однако ролей, свойственных ему, достаточно для такого присутствия. Он сочетает в себе мотиватора, исследователя и генератора идей: вдохновляет команду и подкидывает нам новые возможности для развития. Если один из партнеров по бизнесу не планирует вовлекаться в проект на ежедневной основе, можно выделить для него схожую роль.
• CEO. Генеральный директор несет непосредственную ответственность за слаженную работу всей компании. На этой должности необходим человек с лидерским, перфекционистским складом характера. В частности, педант и координатор, как наша CEO.
• CPO. Команде управленцев необходим человек, который разбирается в процессе изготовления продукта. В ITECH эту роль исполняет production-директор. Будучи специалистом и душой компании, он помогает сотрудникам экспертными советами и поддерживает командный дух.

Чтобы определить, какую роль склонен выполнять кандидат, составьте его профайл по приеме на работу. В интервью используйте 3-4 вопроса, связанные с теорией Белбина. Например, такой: «Часто ли вы оказываетесь в роли человека, контролирующего исполнение другими дедлайнов и обязанностей?». Это поможет понять, является ли новичок потенциальным координатором или педантом. В качестве опоры подойдут специальные тесты, например, этот.

Читать по теме: Единство разума, тела и духа: как преодолеть ограничения классических фасилитаций. Опыт компании

Групповая динамика: каждому этапу — свои лидеры 

Правильный подбор ролей — лишь половина успеха. Важно понимать, как их использовать — и в этом поможет теория групповой динамики. Команды проходят пять этапов развития, и на каждой в авангарде оказываются разные люди.

• Формирование

Коллектив только зарождается, коллеги знакомятся друг с другом. Главная задача руководителя — выстроить основы сотрудничества: определить общие правила, создать доверительную и комфортную атмосферу работы. Мягко гасите внутренние конфликты, уводя их на 1–1 созвоны, а энергию команды направляйте в тимбилдинг-активности — чтобы не разрушить фундамент взаимоотношений. 

Стоит быть аккуратнее с мотиваторами — в силу свойственной им инициативности и напористости они нередко торопят развитие коллектива, что может вызвать разногласия.

Аналитиков и педантов также стоит сдерживать: их чрезмерный фокус на недостатках и рисках негативно влияет на вдохновение команды. Лучше уделить внимание координаторам — их организаторские способности помогут определить вектор движения группы, — и исполнителям, которые смогут превратить планы в конкретные действия.

• Зарождение

Фундамент сотрудничества создан, и сдерживать противоречия больше не получается. Члены группы соперничают между собой и предъявляют претензии руководителю.

На избегание конфликта группа ответит подковерными играми и выдвинет «теневые авторитеты». Вам как лидеру нужно доказать, что проблемы решаемы. Но помните: последнее слово в устранении противоречия всегда должно оставаться за вами. 

Помощь в нивелировании конфликтов можно доверить исследователям, которые могут найти выход из ситуации вовне, и мотиваторам — они внесут в коллектив динамику и проведут группу через препятствия. А вот, на первый взгляд, необходимая душа команды вряд ли будет полезна: такие люди излишне дипломатичны и уступчивы.

Фокус специалистов на собственной экспертизе и раздражающий перфекционизм педантов также лишь добавит напряжения.

• Нормирование 

Если на прошлом этапе все сделано правильно, команда вырабатывает навык переговоров и больше не боится конфликтов: переходит непосредственно к работе. Переключитесь на анализ курса команды и наблюдайте за эффективностью разных комбинаций ролей. Внимательные аналитики, деятельные исполнители и душа команды помогут стабилизировать систему. 

Помните, что «чай должен настояться»: постоянное внедрение кадров может вызвать отторжение группы. Закладывайте время на адаптацию «старичков» к новичкам. А еще — решайте противоречия в корне, чтобы снова не оказаться на стадии бурления.

• Рост 

После турбулентности наступает время для реализации проекта. Настройте команду на долгосрок и дайте каждому индивидуальную «подпитку», чтобы она хорошо работала: например, аналитикам — сложные задачи, а педантам – ответственность за соблюдение другими правил.

Если не хотите преждевременно приблизить роспуск команды, предотвращайте ее выгорание — активизируйте для этого мотиваторов — и периодически вливайте в проект «свежую кровь». 

• Закрытие 

Последний этап сопряжен с завершением проекта или ликвидацией компании: сотрудники осмысляют полученные уроки и готовятся к смене курса. Грамотная рефлексия совместной работы — приоритет этой стадии, который стоит доверить аналитикам. Привлеките душу команды, чтобы помочь коллегам справиться с подавленным состоянием.

Что мне как руководителю стоит запомнить о динамике групп и распределении ролей в них?

1. Каждого сотрудника можно отнести, как правило, к трем из девяти функциональных типов. Набор ролей в команде не универсален и будет зависеть от ее специфики и целей. При этом важно учесть, что ни один коллектив не выживет без контроля со стороны координаторов и качественного осуществления задач в виде исполнителя.
2. Любая группа проходит пять стадий развития — на каждой из них стоит поддерживать разные роли.
3. Помните, что процесс становления команд нелинеен. Длительный перерыв в работе, начиная от 3-4 месяцев, возвращает команду на стадию формирования. Найм любого сотрудника также откатывает коллектив на первый этап — причем с каждым новым витком интегрировать кадры в группу будет все сложнее, в особенности — сильных и авторитетных игроков.

Читать по теме: Топ-6 стратегий привлечения персонала в 2024 году

Фото на обложке: Unsplash