Придумали продукт внутри компании? Рассказываем, как получить деньги на его запуск

В западных компаниях топы и менеджеры среднего звена знают, как продумать ценностное предложение, выгодно презентовать идею и получить одобрение со стороны руководства на запуск проекта. Российские компании тоже поощряют внутреннее предпринимательство и участвуют в акселерационных программах, но пока еще не так активно. Известные примеры — «Яндекс», Mail.ru Group, крупные банки и телекомы, группа НЛМК.

Зачем презентовать идеи руководству? 

Сейчас компании используют распространенный подход в стимулировании внутреннего предпринимательства: идея сотрудника может стать не просто проектом внутри корпорации, а отдельным стартапом. Например, несколько лет назад Сбербанк создал корпоративный акселератор Sber#Up, чтобы помочь сотрудникам реализовывать идеи внутри экосистемы банка или в целом на рынке. В рамках программы Сбербанк проинвестировал шесть проектов, которые стали финалистами. 

Этот пример показывает, что если сотрудник активно и грамотно предложит идею нового продукта руководству, то сможет не только получить повышение или другой вид материального вознаграждения, но даже запустить стартап и получить инвестиции от той корпорации, в которой он работает. 

Как устроена механика «продажи» идеи внутри компании

Рабочая среда похожа на торговую площадку: она полна людей, которые продвигают идеи и соревнуются за одобрение руководителей («покупателей»), не догадываясь, что в этот момент занимаются продажами.

Важно помнить: пусть ваша идея и касается будущих продаж клиентам компании, сперва нужно убедить в ней руководство. При этом действуют те же правила, что и на внешнем рынке: 

1. Есть несколько лиц принимающих решение (ЛПР) и бизнес-заказчиков, нужно их определить. Выясните, кто отвечает за решения по направлению, в котором вы предлагаете идею. Кому идея может принести наибольшую выгоду? Кто участвует в бюджетировании похожих проектов? 
2. Ценность решения должна быть очевидной для всех участников. Например, если вы выяснили, что проекты одобряются топ-менеджментом коллегиально, сформулируйте идею универсально доступным языком, а также выделите преимущества для каждого отдела. Допустим, ваша идея поможет сократить цикл производства. Маркетингу она поможет ускорить вывод новинок, продажам — сократить цикл сделки и, как следствие, финансам — повысить оборачиваемость.
3. Важно выявить цели и задачи бизнеса, чтобы правильно позиционировать идею. Какие рынки стратегически важны? Стоит ли фокус на активном росте или на снижении издержек? Есть ли стремление активно развивать определенную технологию?
4. Личная мотивация ЛПР может быть гораздо сильнее, чем бизнесовая. Например, руководителю среднего звена важнее получить продвижение, чем выполнить план по KPI. Подчеркните, как идея поможет в его истинных целях.

Идея выступает продуктом, которому нужна маркетинговая упаковка под определенную ЦА (ЛПР), отстройка от конкурентов (в том числе внешних стартапов), ценностное предложение и продвижение. Раскроем эти пункты подробнее.

Идея как продукт

Стадия идеи — один из самых ранних этапов жизненного цикла продукта. Для нее характерна неопределенность в аудитории, ценности, возможных путях монетизации. Она отсылает к прошлому опыту, но предлагает инновационное видение.

Для руководства здесь слишком много неопределенности. Поэтому до презентации нужно проработать такие пункты:

1. Контекст: рынок и ЦА. Кто выступает вашим конкурентом и с каким продуктом? Известна ли вам их стратегия? Кто сейчас является целевой аудиторией продуктов вашей компании и каковы их ожидания?
2. Какую проблему и для кого решает продукт на выходе. Нужно разобраться, поможет ли продукт лучше решать текущие проблемы текущей аудитории, отвечать на ранее незакрытые потребности или привлекать новую аудиторию.
3. Ключевые особенности и преимущества: какие технологии необходимы для реализации идеи? Закупки от каких поставщиков? Через какие каналы можно распространять новый продукт? Ваша компания уже обладает перечисленными активами или необходимо будет их получить? Поможет ли новый продукт защитить активы или заработать новые?
4. Деньги: бюджет и монетизация. Нужна хотя бы приблизительная оценка затрат на тестирование идеи, а также того, по какой цене и через какую модель вы будете распространять продукт в будущем. Если речь о новом продукте, как правило, он должен продаваться дороже. Если об оптимизации текущего, должны снизиться издержки
5. Риски. Проанализируйте, каковы могут быть масштабы проблем, если что-то пойдет не так, рискуете ли вы только проектным бюджетом или другими ресурсами компании. Что конкретно может пойти не так со стороны поставщиков, производства, маркетинга, продаж. Также включите сюда риски со стороны конкурентов.

Желательно связать ключевые особенности и ЦА идеи с компетенциями и целями компании. Использовать то, что уже есть, и помогать достичь желаемого. Например, компания PravoTech давно закрепилась на рынке ПО для корпоративных юристов благодаря глубоким знаниям о работе юридических служб. Со временем на этом фундаменте они заработали и другие активы, среди которых — прочное положение в качестве поставщиков юротделов крупных компаний. 

Разработав МanageOne — ПО для автоматизации рутинных операций любого департамента — компания без больших усилий смогла его распространить, так как в каждой компании-потенциальном клиенте у них уже были лояльные пользователи-юристы, которые могли рекомендовать их другим отделам.

Ценностное предложение

Оно должно быть направлено сразу на две аудитории:

• клиента самого продукта;
• клиента внутри компании, который выделяет бюджет. 

Удачным фреймворком для составления ценностного предложения может быть такой: «Мы, <ваша ключевая характеристика, экспертиза как исполнителей> для <целевая аудитория>, которой важно <описание их боли или потребности> предлагаем решение <емкое описание решения, включая стоимость и сроки>. В отличие от <ключевые конкуренты и за счет чего вы планируете отстроиться>, и в результате <выгода, которую можно доказать или обосновать тестово>».

Поддержка от коллег

Если вы придумали продукт, обсудите его с коллегами и найдите союзников. Возможно, потребность в нем видят и другие сотрудники, которые смогут помочь вам как с реализацией, так и с презентацией идеи.

Например, сейлзы продают только дорогие проекты, но к ним все время приходят заявки и от нецелевых клиентов без бюджета. В таком случае можно создать новый продукт, который будет ограничен по возможностям, зато «пакетированный». То есть с гораздо меньшей ценой, чем основной продукт. Его создание закроет потребность дополнительного сегмента и поможет выполнить KPI как продавцам, так и маркетологам.

Короткая презентация

Если вы хотите заинтересовать руководство новой идеей, не нужно составлять огромный бизнес-план. Сперва достаточно сформулировать пункты из раздела «Идея как продукт». Суть можно раскрыть в нескольких слайдах, а после предварительного одобрения можно разрабатывать предметную часть.

Возможно, в компании уже давно думают о схожей идее и готовы поделиться наработками с тем, кто возьмет ответственность за проект. Если в этот раз презентация не удалась, отметят вашу способность ставить эксперимент, не тратя ресурсы впустую. А это повысит шансы того, что вас будут внимательнее слушать в будущем.

Развивая сравнение с областью продаж, можно порекомендовать тренироваться в презентации идей. Тенденция высокого интереса ко внутреннему предпринимательству не значит, что собственники и топ-менеджмент подхватывают каждую предложенную идею. Как между продуктами на внешнем рынке, между идеями идет конкуренция. 

Как достичь максимума

Чтобы раскрыть весь потенциал как конкретной идеи, так и тех преимуществ, которые лично вам может дать корпоративное предпринимательство,  необходимы релевантные навыки. Начните с готовых онлайн-курсов по продуктовому мышлению, планированию и ведению проектов — с их помощью можно сформировать общее понимание и создать карту тех специфических компетенций, которые пригодятся вам для развития конкретной идеи в компании, в которой работаете. 

За ними не всегда обязательно отправляться на платные тренинги: можно обратиться за помощью к коллегам. При этом ключевые моменты лучше отработать на специальных тренингах: основу программы занимает как раз практическая часть, а закрепить навыки помогает повторение и обратная связь.

Наконец, если ваша компания обладает соответствующими возможностями и амбициями, можно предложить организовать корпоративный акселератор и развивать как внешние, так и внутренние стартапы. Так, мы организовывали корпоративные акселераторы для ВТБ, «Мишлен», «Юнилевер». В рамках подобных программ успешные команды сотрудников прокачивают навыки и разрабатывают проекты до высокого уровня при поддержке тренеров и менторов. В этом случае продукт оказывается максимально упакованным для рынка, а навыки — наиболее развитыми и уверенными.

Фото на обложке: marvent/shutterstock.com