«Талантами могут быть все» – вице-президент по персоналу Mail.Ru Group о том, как управлять IT-специалистами

Талантами могут быть 100% персонала

Я убеждена, что в IT-сфере «таланты» — это не элита, талантами могут быть 100% персонала. Задача компании — дать каждому сотруднику возможности раскрыть, развить и применить свои способности. Для этого нужно учитывать потребности разных «аудиторий»: разработчику и менеджеру проекта чаще всего интересны совсем разные образовательные программы, конференции – и далее по списку.

Если компания не монобрендовая, то культура, мотивация и потребности людей, работающей над каждым из проектов, могут иметь свои особенности. Во многом это завязано на цикл развития продукта, над которым человек работает.

Про стадии развития продукта

Особенность IT-индустрии – очень высокая скорость развития: цикл жизни продукта короче, чем в других сферах. За два-три года специалист, который пришел в продукт на старте, может пройти вместе с ним все этапы развития.

На каждом этапе нужны новые знания и навыки — и часто человеку бывает сложно адаптироваться к тому, что требования и условия изменились (особенно если это, например, вчерашний студент без большого опыта работы). И если говорить про управление талантами, то наша задача – не просто помогать менеджерам и продукту на всех стадиях его развития, но и помогать людям адаптироваться.

Первая стадия: запуск проекта

На первых стадиях вопрос мотивации сотрудников менее актуален: они максимально увлечены и вовлечены, они учатся многому прямо в процессе работы.

Главная задача на этом этапе — найти людей, которые обладают качествами предпринимателя и способны большую часть работы сделать самостоятельно и очень быстро.

Вторая стадия: фаза активного роста

В фазе активного роста важно, чтобы налажен был механизм быстрого подбора персонала — и, конечно, нужен костяк инноваторов, идеологов.

Третья стадия: фаза зрелости

На этапе зрелости проекта появляется вопрос удержания специалистов: людям начинает казаться, что они достигли «потолка», и возникает желание попробовать себя в чём-то ещё. Тогда на первый план выходят дополнительные тренинги, конференции и прочие возможности профессионального обучения.

На этом же этапе у специалистов возникают экзистенциальные вопросы. Развиваюсь ли я? Нужно ли кому-то то, чем я занимаюсь? Очень важно настроить здесь обратную связь внутри команды, чтобы сотрудники регулярно получали фидбек от руководителя — и не в виде формализованной анкеты из серии «Оцените эффективность сотрудника по десятибалльной шкале», а в виде обычного человеческого разговора.

Многих специалистов мотивирует гордость за свой бренд, свой продукт. Поэтому, если большая компания приобретает новый проект, не всегда нужно его полностью ассимилировать и растворять внутри большого бренда. Применяя даже самые эффективные процессы, есть риск потерять уникальность — и тогда команда, а вместе с ней и продукт, просто распадётся.

Про то, как разработчики становятся менеджерами

Специфика IT-индустрии ещё и в том, что менеджеры чаще всего вырастают из программистов. Мотивация бывает разная: более высокая зарплата, больше власти, «смогу запустить свой проект, и никто мне не запретит». Но вместе с этим появляется ещё и ответственность за других людей – хороший руководитель должен уметь слушать, развивать чужие идеи, словом, не только управлять, а организовывать, создавать условия для того, чтобы люди эффективно работали.

Также в ближайших планах – разработка бизнес-программы для руководителей высокого уровня. Сейчас кому-то легко даются маркетинг и продажи, другим – финансы и бизнес-планирование; наша задача — создать условия, чтобы они могли стать «универсальными бойцами».

Про то, почему в IT-компании нельзя «насадить» корпоративную культуру

В некоторых отраслях работа с персоналом сводится к тому, что HR исполняет указания генерального директора: директор говорит: «Внедряем в компании оценку по методу 360 градусов» — а HR просто исполняет задуманное. Такие решения не обсуждаются.

Заставить сотрудников IT-компании участвовать в том, что им не по душе, вряд ли получится – в других сферах люди могут промолчать, но здесь тебе моментально дадут обратную связь, если идея покажется не слишком удачной.

Чтобы реализовать какую-то инициативу, нужно глубоко погрузиться в работу бизнеса и команд, изучить специфику – и это тоже один из аспектов управления талантами. Поэтому HR становится как бы «продажником» для своих идей: нужно придумать мотивацию, интересный способ открытия потребностей сотрудников — а потом доказать, что ты предлагаешь нужную для личного развития и роста бизнеса вещь.

Про высокую лояльность

Около 15% сотрудников приходят в Mail.Ru Group по рекомендациям наших специалистов. Это довольно большая доля, и наша задача – её наращивать.

Такой способ найма приводит к нам сотрудников, за которых есть кому поручиться – «рекомендатели» помогают им адаптироваться в компании, в каком-то смысле берут на себя ответственность за них, и есть некая гарантия, что новый сотрудник разделяет наши ценности. Да и в целом это индикатор того, что компанию любят, ценят и готовы рекомендовать друзьям.

Поэтому мы стараемся выстроить работу таким образом, чтобы у каждого была возможность «совершать вылазки» в смежные сферы, чтобы задачи варьировались и не приходилось заниматься одним и тем же изо дня в день.

Также мы поощряем амбициозность команды: когда твои коллеги устанавливают высокую планку и стремятся сделать продукт, конкурентоспособный на мировом рынке, это очень бодрит.