Колонки

Общие центры обслуживания: как это поможет оптимизировать бизнес-процессы

Колонки
Кира Лапина
Кира Лапина

Генеральный директор «Северсталь — центр единого сервиса»

Анастасия Удальцова

У большинства надежды на общие центры обслуживания (ОЦО) одинаковые: оптимизировать расходы и численность, повысить управляемость и прозрачность, автоматизировать процессы или внедрить единую ИТ-систему.

Реже говорят, что они нужны, потому что компания выводит акции компании на биржу, ушли ключевые лица или запланирован перевод сервисов в компанию от провайдера.

Способен ли такой способ решить все эти задачи? Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь — центр единого сервиса», разбирает, как действуют ОЦО на практике.

Общие центры обслуживания: как это поможет оптимизировать бизнес-процессы

В чем экономика построения центров обслуживания: до и после

По исследованиям, большая часть крупных компаний уже рассматривали или рассматривают ОЦО как способ оптимизации управленческих расходов компании. При этом ожидания от внедрения новой операционной модели в большинстве своем сводятся к экономии затрат.


Наша компания не являлась исключением. Решение о финансировании проекта и создания общего центра обслуживания принималось в разгар кризиса 2008-2009 года, поэтому экономической составляющей проекта было отведено максимум внимания. Вывод бэк-офисных функций из регионов Крайнего Севера давал возможность более чем на 50% сэкономить на текущих затратах на функцию, поэтому решено было не медлить, а инвестировать силы в такой проект.


Так и у компаний-клиентов решение о трансформации операционной модели при помощи ОЦО принимается с расчетом экономических эффектов от перевода процессов в него.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Экономические эффекты складываются из ряда составляющих: 

1. Общий поток задач

Объединенные общим потоком задач сотрудники не теряют время в периоды меньшей загрузки, им ставятся единые цели по производительности труда, их задачи образуют эдакий «конвейер» на фабрике процессов.

Так, за счет трансформации бизнес-процессов производительность труда на отдельных участках удавалось нарастить на 50-500%.

 

2. Перевод из северных регионов

Оплата труда зачастую была в разы ниже, а количество квалифицированных сотрудников и студентов — настолько велико, что могло покрыть потребность не одной компании.

Наибольшие эффекты получались при переводе из северных регионов, где северные и региональные коэффициенты, длинные отпуска и сокращенный рабочий день делали и без того немаленький фонд оплаты труда еще больше.

 

3. Оптимальное использование имущества компании

В ряде кейсов появляется возможность использовать имущество компании более оптимально:

  • разместить персонал на меньшей площади, в более привлекательном по стоимости регионе,
  • задействовать более современную рассадку,
  • пользоваться общей инфраструктурой (ИТ, телефония).

Сами посудите, если отказаться от аренды недешевого офиса в центре Москвы, можно неплохо сэкономить по сравнению с арендой в регионе.

 

4. ...и связанная с этим экономия

Следствием меньшей численности является и меньшая потребность во всем остальном. Экономия на лицензиях, поддержке, оборудовании рабочих мест — все это тщательно оценивается в процессе подготовки финальных данных.

 

5. Внедрение гибридной бизнес-модели

Еще больше сэкономить помогает внедрение гибридной бизнес-модели, при которой одновременно с построением ОЦО часть операций передаются на аутсорсинг. Сам центр становится бизнес-заказчиком в отношении переданных на аутсорсинг операций или работает параллельно — только по своим процессам.

Гибридная операционная модель распространена на западе, однако в последние годы начинает применяться и передовыми компаниями в России.

 

Какие неочевидные преимущества дает ОЦО

Чаще всего ОЦО создается в рамках комплексной программы трансформации компании или функции. Результат новых принципов и структуры управления — переход в партнерскую роль и сервисную модель.

  • Так, финансовые бизнес-партнеры фокусируются на управлении инвестициями, затратами и поддержке бизнес-решений.
  • Бизнес-партнеры по персоналу — на развитии, удержании и мотивации персонала, на стратегическом обеспечении человеческими ресурсами.
  • Категорийные менеджеры по закупкам — на стратегиях развития категорий и поставщиков, на обеспечении максимальных экономических эффектов от владения категориями.
  • Менеджеры по продажам — на стратегии продаж, новых механиках и инструментах работы с покупателями.

ОЦО же становится:

  1. фабрикой процессов и клиентского сервиса,
  2. стартовой площадкой для развития талантов,
  3. полигоном инноваций и экспериментов,
  4. точкой сборки новых процессов и компетенций,
  5. центром поддержки новых проектов компании (слияния и поглощения, централизованные проекты быстрого закрытия, внедрения новых стандартов, изменений).

Параллельно развитие получают центры экспертизы — подразделения экспертов, сфокусированных на разработке методологии, решении сложных экспертных вопросов, поддержке на государственном уровне, уполномоченные формировать проекты решений и определять аппетит к риску по компании.

Преимущества и выгоды создания ОЦО, которые отмечают большинство наших клиентов:

  • повышение прозрачности и доступности данных,
  • усиление контрольной среды,
  • рост внутренней клиентоориентированности за счет предоставления сервисов в новом формате,
  • повышение общей эффективности бизнес-процессов.

Так, например, предоставление информации в режиме единого окна и с использованием технологий контактного центра, чат-ботов, личного кабинета дало старт качественно новым цифровым сервисам для персонала компании.


Читайте по теме:

Закон Галла: почему лучшие продукты создаются на базе простых систем

Как компания хотела автоматизировать процесс, но запустила новый продукт: история роста и масштабирования


Из числа неочевидных, но весьма ценных преимуществ внедрения ОЦО можно отметить динамичность, адаптивность данных подразделений к резко меняющимся условиям бизнеса.

Помимо оперативной поддержки сделок по слиянию и поглощению, наличие подразделения или аутсорсингового партнера, способного гибко подстраиваться под драйверы бизнеса и так же гибко сжиматься и расширяться — это важное конкурентное преимущество компании в условиях как кризиса, так и стремительного роста бизнеса.

 

Кому не стоит создавать ОЦО

Поскольку создание ОЦО — это часто элемент, а, бывает, что и фундамент для трансформации функции, направленный на повышение отдачи от нее, то и внедрение ОЦО может быть не столь результативным в компаниях, где:

  • это лишь дань моде;

Скорее всего, без должных усилий по развитию ОЦО однажды построенное вновь вернется на рельсы прежней неэффективной работы.

  • нет сильной внутренней поддержки топ-менеджментом;

Крайне важно, чтобы проект поддерживали «наверху» и давали правильный посыл внутри компании, поддерживали лидеров изменений в сложные периоды и в период стабилизации. Так, несколько известных нам компаний не стабилизировали процессы под давлением оппортунистически настроенных дочерних обществ — и начинали обратную передачу, теряли эффекты, подрывая веру в проект.

  • ожидающим только огромных экономических эффектов от трансформации и игнорирующим нефинансовые либо неочевидные эффекты;

Читайте также:

Ловушка для продакт-менеджера: стоит ли идти в компанию на стадии цифровой трансформации

Что нужно учесть при цифровой трансформации, чтобы она помогла бизнесу найти новые точки роста



  • не планирующим вкладываться в управление изменениями;

К нам приезжали крупнейшие компании, где не выделялась проектная команда на построение ОЦО — или она представляла собой одного человека, который пытался хоть что-то сделать без финансовых и человеческих ресурсов. Разумеется, такие проекты буксовали годами, а если что-то и делалось — то успешно деградировало из-за того же отсутствия внутренней поддержки изменений.

  • небольшим компаниям.
Им проще доверить ведение таких процессов надежному аутсорсинговому партнеру, который будет нести ответственность и нивелировать риски ошибок

 

Когда ОЦО актуальнее всего для компании

У каждой компании есть свой момент готовности для перехода в модель ОЦО. Иногда инициативу продвигает прогрессивное первое лицо компании или она созревает изнутри функции, руководствуясь лучшими практиками других компаний.

В кризис же главную роль начинают играть факторы внешние, необходимость оптимизации административных затрат.

Максимальная эффективность подразделений становится залогом успеха и дальнейшего развития компании по пути постоянного совершенствования. Поэтому именно в периоды кризиса компании, долго не принимавшие подобных подходов, — открываются созданию ОЦО как фундаменту для дальнейшей трансформации работы функции.

И уже далее, осознав ценность создания — развивают на этой базе партнерские и экспертные роли.

Фото на обложке: Shutterstock / thinkhubstudio

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 АО «Гознак» в партнерстве с ФРИИ ищет стартапы
  2. 2 Запустить корпоративный акселератор и ускорить внедрение инноваций — опыт крупного бизнеса
  3. 3 Пилотирование проектов. Как стартапу выстроить сотрудничество с крупной компанией?
  4. 4 5 этапов настройки Process Mining
  5. 5 ESG-стратегия за 10 шагов: план с адаптацией под российский опыт
StartupDrive
Как запустить свой акселератор
Подробнее

ВОЗМОЖНОСТИ

12 декабря 2022

14 декабря 2022