Катарина Андреева, директор по лин-технологиям банка «Ак Барс», делится опытом построения системы бережливого производства в компании, когда топ-менеджеры примеряют на себя роли рядовых работников, сотрудники наводят порядок в офисе и оптимизируют процессы своими силами.
Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.
Концепция бережливого производства
Бережливое производство – концепция, которая на слуху даже у тех, кто никак не связан с идеями устранения потерь в производственных процессах. Методы по оптимизации производств оказались такими результативными, что руководители других, непроизводственных компаний переняли их в своем бизнесе.
Конечно, трудно применить для офисной работы понятие «перенастройка» станка, но другие инструменты системы бережливого производства достаточно гармонично ложатся на эту тему. Отец-основатель бережливого производства Таити Оно говорил, что потери есть в любом процессе. В офисе это могут быть процессы принятия решений, недостатки IT-инфраструктуры, тяжелый документооборот и так далее.
Концепция лин-менеджмента возникла как интерпретация феномена производственной системы компании Toyota. Она означает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию компании на потребителя.
Есть и другая концепция, получившая название «Шесть сигм». Ее суть сводится улучшению качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности с точки зрения клиента.
Я получила сертификацию «черного пояса» по Lean Six Sigma, который использует подход DMAIC (аббревиатура от слов define – определять, measure – измерять, analyze – анализировать, improve – исправлять и control – контролировать). Он означает стремление к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.
В глобальном сообществе специалистов этого направления есть градации по уровню знаний – так называемые белые, желтые, зеленые и черные пояса. Последние – наиболее продвинутые в своем деле. Возможно те, кто продвигал «Шесть сигм», занимались восточными единоборствами и свои знания классифицировали таким образом.
Полученные знания мы стали применять на практике, внедрять идеи бережливого производства в банке, и уже получили первые результаты. Делимся с вами нашими кейсами.
Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы
Часть философии бережливого производства – концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал – ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит. Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало.
В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» – 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая – подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья – выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.
Все группы были кросс-функциональными, состоящими из сотрудников разных подразделений – корпоративного и розничного блоков, подразделений по анализу рисков, IT-сектора и сопровождения.
Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение – робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.
Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка – большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.
Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.
Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри
В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке – это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения – они проводят операции и составляют договоры.
«Гемба» – совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.
В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».
В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.
У нас первым пошел на «гемба» первое лицо компании – председатель правления банка. Он пришел в обычное отделение банка и занял рабочее место менеджера по обслуживанию клиентов, ему были предоставлены доступы и инструкции. Задача – открыть вклад для клиента.
Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное – это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.
Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.
Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен – практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.
Управление пространством или система «5С»
Управление пространством – неотъемлемая часть деятельности по оптимизации процессов. С одной стороны, эта тема популярна, но с другой, появилось много анекдотов: мол, люди занимаются уборкой. Поясню, система «5С» («сортировка», «соблюдение порядка», «соблюдение чистоты», «стандартизация», «совершенствование») – это ряд шагов или методов по рациональному использованию рабочих мест, повышающая эффективность процессов.
«5С» – это попытка во всем найти здравый смысл, провести последовательный анализ функциональности рабочего пространства. Но есть попытки привести этот тренд к абсурду. Например, швейцарский художник Урус Вердли стал наводить порядок в картинах. Он брал картины известных импрессионистов, к примеру, Пабло Пикассо, и начинал ровно и аккуратно раскладывать картину по кусочкам.
Систему мы первоначально протестировали на примере трех офисов – для начала посчитали, насколько рационально сотрудники используют канцтовары, бумагу, моющие принадлежности.
Проводя уборку в помещениях, в некоторых уголках мы находили не только старые и нерабочие аппараты, но и давно забытые личные вещи – все это привели в порядок. Где-то передвигали мебель, оптимизировали тесные пространства. Опыт оптимизации этих рабочих мест мы переносим на другие офисы.
Сейчас 18 офисов завершают 5С, а к концу года мы планируем внедрить эту систему во всех территориальных подразделениях банка в регионах.
Лин-лаборатория: экспериментальная площадка для инноваций
На сегодняшний день у нас работает пять лин-лабораторий в разных подразделениях банка. Они представляют собой уникальные экспериментальные площадки, точки, где каждый сотрудник и руководитель пробует новые подходы, управляет пространством, тестирует предложения по улучшению процессов.
Среди задач лин-лаборатории – разработать решения, которые можно было бы тиражировать на всю банковскую сеть, тем самым повысив комфорт сотрудников на рабочих местах и уровень удовлетворенности клиентов от посещения офисов.
В начале этого года мы подвели первые итоги. В лин-лабораториях руководители розничного направления исследовали такие процессы, как закрытие операционного дня, проведение платежей, открытие вкладов. После этого они вносили инициативы, часть из которых уже взята в работу. Как результат, улучшения позволили сократить время процессов от 16 до 40%. Эти изменения мы также транслируем на другие офисы. Получается, это и есть кайдзен – непрерывные улучшения, которые меняют организацию к лучшему.
Материалы по теме:
Жизнь стартапа после инвестиций: какие проблемы могут вас ждать
Как малому бизнесу успешно конкурировать с FMCG-гигантами? Поможет контрактное производство!
Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза
«Даже лучшие бизнес-аналитики и маркетологи могут выдать только гипотезу. Поэтому появился agile»
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
- 1 Время большого перехода. Как подготовиться к смене старой ИТ-системы на новую и не разрушить бизнес
- 2 Гэмба: эксперимент, который помогает лучше понимать бизнес
- 3 7 неудобных вопросов корпоративным инвесторам — отвечает MTS Startup Hub
- 4 Первый блин комом? Как внедрить корпоративное предпринимательство за 7 этапов, если раньше вы этого не делали
- 5 Экосистемы как новая продуктовая модель: как бизнесу создать ее с нуля