Колонки

Отдел маркетинга и отдел продаж: как выстроить их взаимодействие

Колонки
Валерий Красько
Валерий Красько

CEO агентства интернет-маркетинга Netpeak в России

Дарья Мызникова

Известная проблема бизнеса — споры продажников и маркетологов. Когда в компании нет прозрачных процессов, то у этих отделов возникают вопросы: кто виноват в падении продаж? Или наоборот — чья заслуга в том, что компания получила прибыль? Валерий Красько, руководитель агентства интернет-маркетинга Netpeak в России, рассказывает, как выставить KPI, чтобы таких споров не случалось и отделы развивались сотрудничая, а не конкурируя. 

Отдел маркетинга и отдел продаж: как выстроить их взаимодействие

История создания и развития двух отделов

Больше десяти лет назад в нашей компании появились первые менеджеры по продажам. Тогда мы еще не знали, как оценить их результаты. Ведь мы не анализировали продажи конкурентов и партнеров.

Если менеджер по продажам говорил, что конверсия составляет 20%, то для нас эта цифра висела в воздухе. Мы не знали, что у конкурентов, например, конверсия на уровне 25-30%. Потом мы начали разбираться с показателями, вводить KPI и пришли к формату квалификации всех входящих запросов на услуги по системе BANT.

BANT— методология, которая предназначена для квалификации лидов, заинтересованных в заказе услуги. Критерии BANT помогают узнать следующую информацию:

  • Бюджет: имеет ли потенциальный клиент финансовые возможности для этой сделки?
  • Полномочия: уполномочено ли контактное лицо принимать решения о сделке?
  • Потребность: клиенту интересна наша услуга?
  • Сроки: когда потенциальный клиент планирует совершить сделку?

С развитием бизнеса и результативностью системы BANT мы пришли к тому, что обработка всех заявок менеджерами по продажам становится все сложнее: не успевали оперативно реагировать на все входящие обращения и тратили много времени на общение с нецелевыми лидами. 

Решили создать новый отдел, сотрудники которого занимались бы квалификацией всех входящих заявок, отсеивали нецелевые и передавали на менеджеров по продажам только тех, кто готов с нами работать. Так появилась команда Sales Development Representative (SDR), которую мы отнесли к отделу маркетинга, потому что именно они генерят большинство входящих заявок.

Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Основная задача: контактировать с клиентом не дольше 30 минут после получения заявки на услуги и проводить квалификацию, чтобы понять, является ли он целевым для агентства. 

Функциональные обязанности SDR в порядке очередности:

  1. Оперативная обработка обращений клиентов (в течение не более 30 минут с момента поступления заявки).
  2. Фильтрация и отсеивание некачественных / нецелевых заявок.
  3. Выявление потребностей клиента: какие задачи он хочет решить и можем ли мы ему в этом помочь.
  4. Сбор информации для менеджера по продажам.
  5. Заполнение анкеты-квалификации по проекту клиента.
  6. Учет всех важных моментов в заявке и отправление ее в очередь для менеджеров по продажам.

SDR начали работать со всеми входящими заявками по системе BANT. Для того чтобы было удобно передавать целевой лид дальше, мы создали анкету-квалификации, в которой отражалась вся общая информация по клиенту и его бизнесу: тип проекта, регион продвижения, ЦА бизнеса, задача, которую клиент ставит перед нами, маркетинговый бюджет, который он готов выделить на продвижение, и другие кастомные параметры в зависимости от услуги. 

photo


В результате взаимодействия двух отделов (продаж и SDR) нам удалось выйти на показатель 300+ заявок, которые мы можем качественно обработать в месяц: как целевых, так и нецелевых. 

Важно отметить, что среди нецелевых для агентства есть заявки, которые мы передаем партнерам и получаем процент с продажи, если их сотрудничество состоялось. Силами SDR мы наладили процесс распределения всех входящих обращений по другим отделам агентства: на отдел продаж, на отдел по работе с партнерами и коллегами из группы компании.

Это был первый механический шаг к созданию слаженной работы отделов продаж и маркетинга. Но для того чтобы каждый из отделов чувствовал ответственность за общий результат, нужно было связать их KPI между собой, чтобы команды играли друг за друга.

KPI — что измеряем для продаж, а что для маркетинга

Показатели эффективности работы маркетинга и продаж сначала были стандартными и понятными:
  • Маркетинг интересовало, сколько из сгенеренных заявок на услуги отдел SDR взял на первичную обработку.
  • SDR мерили общее количество обработанных входящих обращений. 
  • В отделе продаж следили за количеством завершенных сделок. 

Но никакой связи между KPI двух отделов не было, как и мотивации работать вместе. Поэтому для оценки результативности работы команд мы ввели понятия MQL, SQL и SAL. 

  1. MQL (Marketing Qualified Lead) — заявка поступила и проходит первичную квалификацию SDR-ом, где он решает, передавать заявку дальше или нет. 
  2.  SQL (Sales Qualified Lead) — заявку от SDR получил менеджер по продажам, теперь он квалифицирует ее, чтобы выявить наличие потребности и понять, насколько клиент целевой. 
  3. SAL (Sales Approved Lead) — менеджер по продажам перевел заявку на подготовку коммерческого предложения. Обычно SQL и SAL — это одно и то же: означает, что продажник апрувнул лида и начал работать по нему.

В результате для каждого из отделов мы ввели четкие KPI работы. 

KPI для отдела SDR:

  1. Бонус за заявку-конверсию.
  2. Бонус за выполнение SQL/SAL.

KPI для отдела продаж: 

  1. CR (конверсия), %.
  2. Количество сделок, шт. 
  3. Средний чек, $. 
  4. LT — lifetime, количество списаний. 

Получается, SDR заинтересован в том, чтобы максимально качественно проводить первичную обработку обращений, переводить их в статус MQL и ждать апрува от продажника, что лид действительно целевой. Продажник же получает уже подготовленного лида, который предметно готов к общению по услуге и отмечает его как SQL или SAL. За это SDR получает бонус за выполнение KPI, а продажник — сделку и бонус за выполнение плана. 

Что связывает отдел маркетинга и отдел продаж

Наиболее наглядно можно оценить и понять, как устроен процесс взаимодействия двух отелов по механике работы с входящими обращениями. Каждая заявка проходит путь от статуса «Новая» до «Конверсия заявки» (в простом сценарии работы).
Статус Значение статуса
Новая Поступила новая заявка на услуги агентства, ее должен рассмотреть отдел маркетинга, а точнее — команда SDR.
Заявка получена SDR, анкета квалификации заполнена Выставляется SDR сразу после получения заявки. По итогу общения заполняется анкета-квалификации по проекту.
Заявка ожидает назначения менеджера Выставляется SDR после проведения первичной обработки и определения лида как целевого.
Заявка получает статус MQL
Заявка получена менеджером по продажам и ожидает действий с его стороны
Заявка распределилась на менеджера по продажам, но он пока не взял ее в работу.
Обсуждение задач клиента перед подготовкой КП Выставляется в случае длительных согласований целей сотрудничества перед подготовкой КП.
Заявка получает статус SQL
Pre-sale бриф отправлен и заполнен клиентом Клиент заполнил бриф по услуге, мы согласовали все нюансы.
Заявка получает статус SAL
Подготовка и согласование КП Выставляется после общения с клиентом и итогового согласования по необходимости подготовить коммерческое предложение.
Согласование договора и оплата  Этап подготовки, согласования, подписания договора и оплаты клиентом наших услуг.
Конверсия заявки Завершающий статус успешной обработки заявки, которая привела к сделке.

Как достичь максимума

  1. Для всех отделов мы формируем стратегические задачи на год и ежеквартально проверяем их выполнение. Задачи должны быть четко привязаны к KPI. Для отдела продаж — коэффициент конверсии из лидов в сделки, для отдела маркетинга — коэффициент конверсии из лидов в предложения. 
  2. Придумывайте и тестируйте разные гипотезы. Например, мы перевели все продажи на демо-версию. В сфере B2B-услуг конкуренция достаточно высокая и клиентам порой сложно понять, чем мы отличаемся от других компаний. Поэтому мы ввели обязательную демонстрацию агентства и услуги: так мы доносим до клиента наши преимущества, знакомимся с ним и его бизнесом, показываем реализованные кейсы. После введения демо коэффициент конверсии в агентстве повысился на 25%. 
  3. Руководителю отдела важно проводить встречи с руководителями других отделов, чтобы видеть динамику развития коллег (это стимулирует) и вместе находить новые решения и гипотезы, которые стоит протестировать. 
  4. Еще один важный показатель — отчетность отделов во время кризиса. Тут важен и конечный результат, и наглядный план по процессу трансформации, где каждый видит свою роль и значимость в достижении общей цели. 


Фото на обложке: Shutterstock/O.darka
Изображение в тексте предоставлено автором

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Оптимизируем, а не сокращаем: как обойтись меньшим количеством сотрудников
  2. 2 Dream team: как собрать идеальный digital-отдел в 3 шага
  3. 3 Как выстроить успешную работу в команде из ста человек?

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase