Отдел маркетинга и отдел продаж: как выстроить их взаимодействие

История создания и развития двух отделов

Больше десяти лет назад в нашей компании появились первые менеджеры по продажам. Тогда мы еще не знали, как оценить их результаты. Ведь мы не анализировали продажи конкурентов и партнеров.

Если менеджер по продажам говорил, что конверсия составляет 20%, то для нас эта цифра висела в воздухе. Мы не знали, что у конкурентов, например, конверсия на уровне 25-30%. Потом мы начали разбираться с показателями, вводить KPI и пришли к формату квалификации всех входящих запросов на услуги по системе BANT.

BANTBudget, Authority, Need, Timeframe: бюджет, полномочия, потребности, временные рамки— методология, которая предназначена для квалификации лидов, заинтересованных в заказе услуги. Критерии BANT помогают узнать следующую информацию:

• Бюджет: имеет ли потенциальный клиент финансовые возможности для этой сделки?
• Полномочия: уполномочено ли контактное лицо принимать решения о сделке?
• Потребность: клиенту интересна наша услуга?
• Сроки: когда потенциальный клиент планирует совершить сделку?

С развитием бизнеса и результативностью системы BANT мы пришли к тому, что обработка всех заявок менеджерами по продажам становится все сложнее: не успевали оперативно реагировать на все входящие обращения и тратили много времени на общение с нецелевыми лидами. 

Решили создать новый отдел, сотрудники которого занимались бы квалификацией всех входящих заявок, отсеивали нецелевые и передавали на менеджеров по продажам только тех, кто готов с нами работать. Так появилась команда Sales Development Representative (SDR), которую мы отнесли к отделу маркетинга, потому что именно они генерят большинство входящих заявок.

Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Основная задача: контактировать с клиентом не дольше 30 минут после получения заявки на услуги и проводить квалификацию, чтобы понять, является ли он целевым для агентства. 

Функциональные обязанности SDR в порядке очередности:

1. Оперативная обработка обращений клиентов (в течение не более 30 минут с момента поступления заявки).
2. Фильтрация и отсеивание некачественных / нецелевых заявок.
3. Выявление потребностей клиента: какие задачи он хочет решить и можем ли мы ему в этом помочь.
4. Сбор информации для менеджера по продажам.
5. Заполнение анкеты-квалификации по проекту клиента.
6. Учет всех важных моментов в заявке и отправление ее в очередь для менеджеров по продажам.

SDR начали работать со всеми входящими заявками по системе BANT. Для того чтобы было удобно передавать целевой лид дальше, мы создали анкету-квалификации, в которой отражалась вся общая информация по клиенту и его бизнесу: тип проекта, регион продвижения, ЦА бизнеса, задача, которую клиент ставит перед нами, маркетинговый бюджет, который он готов выделить на продвижение, и другие кастомные параметры в зависимости от услуги. 

В результате взаимодействия двух отделов (продаж и SDR) нам удалось выйти на показатель 300+ заявок, которые мы можем качественно обработать в месяц: как целевых, так и нецелевых. 

Важно отметить, что среди нецелевых для агентства есть заявки, которые мы передаем партнерам и получаем процент с продажи, если их сотрудничество состоялось. Силами SDR мы наладили процесс распределения всех входящих обращений по другим отделам агентства: на отдел продаж, на отдел по работе с партнерами и коллегами из группы компании.

Это был первый механический шаг к созданию слаженной работы отделов продаж и маркетинга. Но для того чтобы каждый из отделов чувствовал ответственность за общий результат, нужно было связать их KPI между собой, чтобы команды играли друг за друга.

KPI — что измеряем для продаж, а что для маркетинга

• Маркетинг интересовало, сколько из сгенеренных заявок на услуги отдел SDR взял на первичную обработку.
• SDR мерили общее количество обработанных входящих обращений. 
• В отделе продаж следили за количеством завершенных сделок. 

Но никакой связи между KPI двух отделов не было, как и мотивации работать вместе. Поэтому для оценки результативности работы команд мы ввели понятия MQL, SQL и SAL. 

1. MQL (Marketing Qualified Lead) — заявка поступила и проходит первичную квалификацию SDR-ом, где он решает, передавать заявку дальше или нет. 
2.  SQL (Sales Qualified Lead) — заявку от SDR получил менеджер по продажам, теперь он квалифицирует ее, чтобы выявить наличие потребности и понять, насколько клиент целевой. 
3. SAL (Sales Approved Lead) — менеджер по продажам перевел заявку на подготовку коммерческого предложения. Обычно SQL и SAL — это одно и то же: означает, что продажник апрувнул лида и начал работать по нему.

В результате для каждого из отделов мы ввели четкие KPI работы. 

KPI для отдела SDR:

1. Бонус за заявку-конверсию.
2. Бонус за выполнение SQL/SAL.
   
   

KPI для отдела продаж: 

1. CR (конверсия), %.
2. Количество сделок, шт. 
3. Средний чек, $. 
4. LT — lifetime, количество списаний. 

Получается, SDR заинтересован в том, чтобы максимально качественно проводить первичную обработку обращений, переводить их в статус MQL и ждать апрува от продажника, что лид действительно целевой. Продажник же получает уже подготовленного лида, который предметно готов к общению по услуге и отмечает его как SQL или SAL. За это SDR получает бонус за выполнение KPI, а продажник — сделку и бонус за выполнение плана. 

Что связывает отдел маркетинга и отдел продаж

Как достичь максимума

1. Для всех отделов мы формируем стратегические задачи на год и ежеквартально проверяем их выполнение. Задачи должны быть четко привязаны к KPI. Для отдела продаж — коэффициент конверсии из лидов в сделки, для отдела маркетинга — коэффициент конверсии из лидов в предложения. 
2. Придумывайте и тестируйте разные гипотезы. Например, мы перевели все продажи на демо-версию. В сфере B2B-услуг конкуренция достаточно высокая и клиентам порой сложно понять, чем мы отличаемся от других компаний. Поэтому мы ввели обязательную демонстрацию агентства и услуги: так мы доносим до клиента наши преимущества, знакомимся с ним и его бизнесом, показываем реализованные кейсы. После введения демо коэффициент конверсии в агентстве повысился на 25%. 
3. Руководителю отдела важно проводить встречи с руководителями других отделов, чтобы видеть динамику развития коллег (это стимулирует) и вместе находить новые решения и гипотезы, которые стоит протестировать. 
4. Еще один важный показатель — отчетность отделов во время кризиса. Тут важен и конечный результат, и наглядный план по процессу трансформации, где каждый видит свою роль и значимость в достижении общей цели. 

Фото на обложке: Shutterstock/O.darka
Изображение в тексте предоставлено автором