Известная проблема бизнеса — споры продажников и маркетологов. Когда в компании нет прозрачных процессов, то у этих отделов возникают вопросы: кто виноват в падении продаж? Или наоборот — чья заслуга в том, что компания получила прибыль? Валерий Красько, руководитель агентства интернет-маркетинга Netpeak в России, рассказывает, как выставить KPI, чтобы таких споров не случалось и отделы развивались сотрудничая, а не конкурируя.
История создания и развития двух отделов
Больше десяти лет назад в нашей компании появились первые менеджеры по продажам. Тогда мы еще не знали, как оценить их результаты. Ведь мы не анализировали продажи конкурентов и партнеров.
Если менеджер по продажам говорил, что конверсия составляет 20%, то для нас эта цифра висела в воздухе. Мы не знали, что у конкурентов, например, конверсия на уровне 25-30%. Потом мы начали разбираться с показателями, вводить KPI и пришли к формату квалификации всех входящих запросов на услуги по системе BANT.
BANT— методология, которая предназначена для квалификации лидов, заинтересованных в заказе услуги. Критерии BANT помогают узнать следующую информацию:
- Бюджет: имеет ли потенциальный клиент финансовые возможности для этой сделки?
- Полномочия: уполномочено ли контактное лицо принимать решения о сделке?
- Потребность: клиенту интересна наша услуга?
- Сроки: когда потенциальный клиент планирует совершить сделку?
С развитием бизнеса и результативностью системы BANT мы пришли к тому, что обработка всех заявок менеджерами по продажам становится все сложнее: не успевали оперативно реагировать на все входящие обращения и тратили много времени на общение с нецелевыми лидами.
Решили создать новый отдел, сотрудники которого занимались бы квалификацией всех входящих заявок, отсеивали нецелевые и передавали на менеджеров по продажам только тех, кто готов с нами работать. Так появилась команда Sales Development Representative (SDR), которую мы отнесли к отделу маркетинга, потому что именно они генерят большинство входящих заявок.
Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Основная задача: контактировать с клиентом не дольше 30 минут после получения заявки на услуги и проводить квалификацию, чтобы понять, является ли он целевым для агентства.
Функциональные обязанности SDR в порядке очередности:
- Оперативная обработка обращений клиентов (в течение не более 30 минут с момента поступления заявки).
- Фильтрация и отсеивание некачественных / нецелевых заявок.
- Выявление потребностей клиента: какие задачи он хочет решить и можем ли мы ему в этом помочь.
- Сбор информации для менеджера по продажам.
- Заполнение анкеты-квалификации по проекту клиента.
- Учет всех важных моментов в заявке и отправление ее в очередь для менеджеров по продажам.
SDR начали работать со всеми входящими заявками по системе BANT. Для того чтобы было удобно передавать целевой лид дальше, мы создали анкету-квалификации, в которой отражалась вся общая информация по клиенту и его бизнесу: тип проекта, регион продвижения, ЦА бизнеса, задача, которую клиент ставит перед нами, маркетинговый бюджет, который он готов выделить на продвижение, и другие кастомные параметры в зависимости от услуги.
В результате взаимодействия двух отделов (продаж и SDR) нам удалось выйти на показатель 300+ заявок, которые мы можем качественно обработать в месяц: как целевых, так и нецелевых.
Важно отметить, что среди нецелевых для агентства есть заявки, которые мы передаем партнерам и получаем процент с продажи, если их сотрудничество состоялось. Силами SDR мы наладили процесс распределения всех входящих обращений по другим отделам агентства: на отдел продаж, на отдел по работе с партнерами и коллегами из группы компании.
Это был первый механический шаг к созданию слаженной работы отделов продаж и маркетинга. Но для того чтобы каждый из отделов чувствовал ответственность за общий результат, нужно было связать их KPI между собой, чтобы команды играли друг за друга.
KPI — что измеряем для продаж, а что для маркетинга
Показатели эффективности работы маркетинга и продаж сначала были стандартными и понятными:- Маркетинг интересовало, сколько из сгенеренных заявок на услуги отдел SDR взял на первичную обработку.
- SDR мерили общее количество обработанных входящих обращений.
- В отделе продаж следили за количеством завершенных сделок.
Но никакой связи между KPI двух отделов не было, как и мотивации работать вместе. Поэтому для оценки результативности работы команд мы ввели понятия MQL, SQL и SAL.
- MQL (Marketing Qualified Lead) — заявка поступила и проходит первичную квалификацию SDR-ом, где он решает, передавать заявку дальше или нет.
- SQL (Sales Qualified Lead) — заявку от SDR получил менеджер по продажам, теперь он квалифицирует ее, чтобы выявить наличие потребности и понять, насколько клиент целевой.
- SAL (Sales Approved Lead) — менеджер по продажам перевел заявку на подготовку коммерческого предложения. Обычно SQL и SAL — это одно и то же: означает, что продажник апрувнул лида и начал работать по нему.
В результате для каждого из отделов мы ввели четкие KPI работы.
KPI для отдела SDR:
- Бонус за заявку-конверсию.
- Бонус за выполнение SQL/SAL.
KPI для отдела продаж:
- CR (конверсия), %.
- Количество сделок, шт.
- Средний чек, $.
- LT — lifetime, количество списаний.
Получается, SDR заинтересован в том, чтобы максимально качественно проводить первичную обработку обращений, переводить их в статус MQL и ждать апрува от продажника, что лид действительно целевой. Продажник же получает уже подготовленного лида, который предметно готов к общению по услуге и отмечает его как SQL или SAL. За это SDR получает бонус за выполнение KPI, а продажник — сделку и бонус за выполнение плана.
Что связывает отдел маркетинга и отдел продаж
Наиболее наглядно можно оценить и понять, как устроен процесс взаимодействия двух отелов по механике работы с входящими обращениями. Каждая заявка проходит путь от статуса «Новая» до «Конверсия заявки» (в простом сценарии работы).Статус | Значение статуса |
Новая | Поступила новая заявка на услуги агентства, ее должен рассмотреть отдел маркетинга, а точнее — команда SDR. |
Заявка получена SDR, анкета квалификации заполнена | Выставляется SDR сразу после получения заявки. По итогу общения заполняется анкета-квалификации по проекту. |
Заявка ожидает назначения менеджера | Выставляется SDR после проведения первичной обработки и определения лида как целевого. |
Заявка получает статус MQL | |
Заявка получена менеджером по продажам и ожидает действий с его стороны | Заявка распределилась на менеджера по продажам, но он пока не взял ее в работу. |
Обсуждение задач клиента перед подготовкой КП | Выставляется в случае длительных согласований целей сотрудничества перед подготовкой КП. |
Заявка получает статус SQL | |
Pre-sale бриф отправлен и заполнен клиентом | Клиент заполнил бриф по услуге, мы согласовали все нюансы. |
Заявка получает статус SAL | |
Подготовка и согласование КП | Выставляется после общения с клиентом и итогового согласования по необходимости подготовить коммерческое предложение. |
Согласование договора и оплата | Этап подготовки, согласования, подписания договора и оплаты клиентом наших услуг. |
Конверсия заявки | Завершающий статус успешной обработки заявки, которая привела к сделке. |
Как достичь максимума
- Для всех отделов мы формируем стратегические задачи на год и ежеквартально проверяем их выполнение. Задачи должны быть четко привязаны к KPI. Для отдела продаж — коэффициент конверсии из лидов в сделки, для отдела маркетинга — коэффициент конверсии из лидов в предложения.
- Придумывайте и тестируйте разные гипотезы. Например, мы перевели все продажи на демо-версию. В сфере B2B-услуг конкуренция достаточно высокая и клиентам порой сложно понять, чем мы отличаемся от других компаний. Поэтому мы ввели обязательную демонстрацию агентства и услуги: так мы доносим до клиента наши преимущества, знакомимся с ним и его бизнесом, показываем реализованные кейсы. После введения демо коэффициент конверсии в агентстве повысился на 25%.
- Руководителю отдела важно проводить встречи с руководителями других отделов, чтобы видеть динамику развития коллег (это стимулирует) и вместе находить новые решения и гипотезы, которые стоит протестировать.
- Еще один важный показатель — отчетность отделов во время кризиса. Тут важен и конечный результат, и наглядный план по процессу трансформации, где каждый видит свою роль и значимость в достижении общей цели.
Фото на обложке: Shutterstock/O.darka
Изображение в тексте предоставлено автором
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
ВОЗМОЖНОСТИ
29 мая 2022
31 мая 2022
31 мая 2022