Как помочь команде преодолеть тревогу и продолжать работу

«Стараюсь озвучивать отношение к критическим ситуации без сильных оценок»

В критический момент важно осознавать две свои роли. Первая — это роль руководителя, чья задача задать и поддерживать такой ритм, который не исчерпает силы команды, но при этом закроет потребности бизнеса. Вторая роль — человеческая, которая требует эмпатии к своим коллегам. Обе эти роли могут быть плотно переплетены и обе должны быть в полной мере активны. 

В парадигме «Я руководитель» нужно предсказать возможные последствия. В сегодняшней ситуации это последствия в том числе со стороны команды, например, если кто-то будет мобилизован. Второе — потенциальное падение спроса. Очевидно, что сейчас будет спад на образовательные продукты, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Читайте по теме:

Помоги себе сам: техника против тревожности от исследователя из Кембриджа

Сопротивляться или приспосабливаться: как научиться справляться с постоянными переменами?

Люди замирают в ожидании и не делают покупок не первой необходимости. В этом случае важно не только предсказать возможные падения рынка, выручки и найти финансирование компании, но и сохранить команду и ее дух. И здесь любой руководитель должен проявлять человечность.

Я стараюсь транслировать в команду спокойствие и озвучивать отношение к критическим ситуации без сильных оценок. Важно заранее продумать план A, B, C — на любой вариант развития событий, с которым мы можем столкнуться. Команда не демотивирована в критической ситуации, потому что изначально настроена такая атмосфера в коллективе, что работа — эта зона безопасности и комфорта, где шаги определены с учетом разных возможных ситуаций и последствий.

Я нахожу важным дать команде чувство предсказуемости — это становится важным фактором в нынешней нестабильной ситуации. При этом важно создавать достигать прозрачности в коммуникации: сотрудники могут приходить, проявляться, пробовать, рисковать, анализировать, принимать решения, делиться своим мнением и в открытую говорить о том, что ты с чем-то не согласен.

Это вопрос командной культуры, в которую стресс-фактор заложен как внешнее обстоятельство, на которое найдется решение.

«Первое, что стоит сделать — это признать, что мы сейчас под влиянием эмоций и страха»

Процесс преодоления стрессовой ситуации можно привести к схеме, которую сегодня используют нейрофизиологи — это теория 3R: regulate, relate, reason. 

• Сперва мы должны уделить внимание регуляции своего состояния — regulate.

Это часто упускается и становится причиной многих опрометчивых решений. Регуляция нужна, чтобы избежать неоправданных действий под воздействием эмоций, без доступа к неокортексу, который позволяет нам мыслить рационально. В состоянии дисрегуляции мы можем действовать чрезмерно ситуации, или наоборот — недостаточно.

Как вернуть себя в отрегулированное состояние? Здесь помогут любые нейро- и соматические практики, та деятельность, которая поможет привести себя в порядок в физиологическом плане. Это могут быть любые другие, проверенные лично инструменты: психотерапия, йога, медитация, прогулка на природе, вкусный ужин, долгий сон. 

• Дальше мы переходим к шагу relate.

Здесь идёт речь о том, чтобы создавать контакты и ощущение общности, достигать взаимопонимания. Членам команд важно быть честными друг с другом, проговаривать, что они испытывают, интересоваться друг у друга в каком они состоянии. «Тебе нужна моя помощь?», «Как тебя поддержать?». Такой подход необязательно должен спускаться в командах сверху вниз, от лидера к подчиненным, пусть взаимоподдержка работает горизонтально.

А лидерам важно реагировать на эти запросы. Часто поддержка не подразумевает грандиозных вещей. Иногда человеку нужно, чтобы его обняли, но опять же, если он сам это обозначит как потребность.

• И уже после этих двух шагов нужно переходить к reason — непосредственно к решению проблемы.

Таким образом, мы подходим к этому вызову уже в другом состоянии, с другими мыслями. Как результат, у нас получится лучше справиться с ситуацией. В критический момент бизнес нуждается в быстрых решениях, но эти решения должны быть взвешенными и целенаправленными.

Команда всегда может найти минуту, чтобы замедлиться, почувствовать землю под ногами, выполнить какую-то практику. Важно сонастроится с другими людьми и осознать, что происходящее в эмоциональном плане — ответная реакция на стресс, личный отклик на то, что напугало. 

По моим наблюдениям, в командах часто обратная последовательность: сначала приступают к антикризисным решениям и ударной работе, невзирая на эмоциональное состояние. Но, к сожалению, это не лучшая стратегия. Первое, что стоит сделать — это признать, что мы сейчас под влиянием эмоций и страха, это непростое и непродуктивное состояние.

«Используйте инструмент сценарного планирования»

Важно быстро реагировать, не прятаться за контекстом и найти время на короткие индивидуальные и командные беседы с людьми. У нас есть команда распределенная, поэтому, начиная с февраля, появилась практика неформальных вечерних встреч в зуме, где каждый член команды может подключиться, чтобы просто побыть вместе и пообщаться друг с другом. Так создается чувство, что ты не один и есть на кого опереться.

• Используйте инструмент сценарного планирования. Распишите несколько сценариев развития событий и устройте командный брейншторм. Как изменятся подходы к работе, процессы, продукты компании в зависимости от того или иного сценария? Что мы будем делать? Такой подход дает нам определенность, ясное видение и точки опоры.
• Погрузитесь в контекст сотрудника. Проведите диагностику с помощью методологии Employee Experience Design, исследование опыта сотрудника. Используйте глубинные интервью, они помогут узнать, как сотрудники себя чувствуют, что у них происходит, как они справляются со стрессом. На основе этого предложите решения, которые помогут здесь и сейчас и которые в будущем можно использовать в компании. 
• Предоставьте команде возможность побыть в общем пространстве для выработки совместных ритуалов и традиций. На совместных сессиях люди могут обсудить, что для них сейчас результативность, как они хотят пересмотреть свои процессы и как лучше всего в текущих условиях оценивать качество своей работы. Эти вещи в контексте высокой неопределенности будут меняться.

«Не нужно корить себя за эмоциональные реакции»

Руководителям в первую очередь нужен честный разговор с самим собой и командой, о том что сейчас действительно много неизвестности. При этом работа команды сохраняется, и все сложности будут преодолены вместе.

Читайте также: 7 методик, чтобы находить выход из сложностей — на случай кризиса и резких изменений

Стоит сразу признать, что от всей команды может понадобиться многозадачность и гибкость — да, можем менять курс, стратегии в работе, но мы будем работать. И в этот момент как никогда важно подчеркивать ценность каждого сотрудника, замечать его вклад, чтобы не допустить деструктивного чувства бесполезности. 

Самому руководителю нужно не корить себя за эмоциональные реакции, помня, что первым делом включается режим острого стресса и эмоциональные реакции могут быть достаточно сильными: бей, беги, замри. Любая эмоциональная реакция сейчас нормальна. Это работает и в отношении команды — есть кто-то из сотрудников бурно реагирует, это не про вас, это его реакция на обстоятельства.

Рекомендация всем — ограничьте информационный поток. Если на работе все только и говорят о кризисе, то стоит легализовать несколько часов, в которые обсуждаются только рабочие процессы, а после этого времени уже можно дать волю эмоциям и поделиться чувствами о происходящем.

Фото на обложке: Unsplash