7 методик, чтобы находить выход из сложностей — на случай кризиса и резких изменений

Содержание:

• Изменения во взаимодействии «руководитель — команда»
• 7 навыков, чтобы преодолевать сложности
• Как развить компетенции?
  
  

Когда мы перестраиваем режим работы из-за внешних обстоятельств, важно проговаривать с командой точные даты, когда мы примем какую-то меру. Чем больше в речи конкретики, тем больше ясности и опоры появляется у сотрудников.

В менеджменте своей компании я пользуюсь принципом «коротких перебежек»: выстраиваю в понедельник план на неделю. Например, обозначаю отделу продаж, что в пятницу мы оценим цифры и обсудим, что сможем скорректировать дальше.

Важно адаптировать этот метод, чтобы сотрудник не чувствовал себя потерянным или отлученным от процессов компании.

Изменения во взаимодействии «руководитель — команда»

Кризис — это период, когда уровень доверия и открытости между руководителем и командой должен повышаться. Сделать это можно с помощью принципа «открытых дверей» и комбинирования коллективной и индивидуальной коммуникации.

Принцип открытых дверей

С началом нестабильности многие наши клиенты-руководители рассказывали, что «открыли двери» в свой кабинет на полный рабочий день и по внутренней почте написали сообщение: «У кого есть переживания, вопросы о будущем, приходите в любое время».

Благодаря этому снижался уровень тревоги — люди не чувствовали себя брошенными и видели заинтересованность руководителей в них.

Коллективная и индивидуальная коммуникация 

Говорите с сотрудниками. Возможно, руководители подумают: «Где взять столько времени?». Но это неизбежная мера.

Цена вопроса — потерянные ключевые кадры и упущенные возможности для развития бизнеса или сохранения того уровня, на котором он находился до всех изменений.

Люди в сложных ситуациях реагируют по-разному, и спрогнозировать их состояние на 100% невозможно. При этом пессимистические настроения передаются «воздушно-капельным путем», порождают беспокойства и губительно влияют на бизнес.

7 навыков, чтобы преодолевать сложности

Чтобы проходить кризисные периоды и успешно справляться с новыми вызовами, компаниям стоит обратить внимание на развитие следующих компетенций. (Для более глубокой работы мы добавили вопросы, которые помогут руководителям отследить, насколько в команде реализованы эти навыки.)

1. Опора на твердые факты 

Понятие «твердое» и «пустое» ввел и описал бизнес-тренер Владимир Тарасов.

«Твердое» — то, на что можно опереться, «пустое» — на что рассчитывать нельзя.

То есть любые действия команды могут быть напрасны, если игнорировать подтвержденные фактами изменения и идти по привычным рельсам. 

Например, в пандемию закрывают торговые центры. Это твердый факт на основании постановления губернатора региона.

Опираясь на это, большинство бизнесменов меняют каналы продаж: переходят в онлайн, на маркетплейсы.

Читайте по теме:

Провести пивот в кризис: советы и подводные камни

Не ждать «лучших времен»: реализуем проект в любых условиях

Остаются и те, кто отказывается принимать новые факты и выбирает «пустое», полагая, что скоро ограничения отменят. Результат — компании теряют время, которое могли направить на реорганизацию бизнеса.

Опора на твердое — это то, что вы как руководитель можете гарантировать команде; подтвержденное фактами. 

Блок вопросов для анализа:

• В чем вы на 100% уверены?
• На какую информацию можете опереться сами?
• Что точно можете гарантировать сотрудникам?

2. Критическое мышление

Критическое мышление — это способность фильтровать источники информации, смотреть на ситуацию с разных сторон и отбрасывать ненужное.

Эта компетенция неразрывно связана с первой. Искать и проверять факты, не верить знакомым, которые читали непроверенную информацию.

Сейчас всем хочется хороших прогнозов, но без критического подхода к повестке бизнес может нести потери, а команда — переживать ненужные волнения. 

Блок вопросов для анализа:

• Насколько надежен источник информации?
• Кто заинтересован, чтобы мы так думали?
• Насколько важно следовать этим данным?

3. Навыки фасилитации

Это способность создавать и вести открытый диалог, где у каждого сотрудника есть возможность высказаться и быть услышанным.

Речь идет не про привычные планерки, как при директивном управлении, где вещает только руководитель — здесь каждый участник делает вклад в виде своих идей, предложений, которые усилят совместное решение команды. 

Блок вопросов для анализа:

• Насколько открыто высказываются сотрудники в вашей команде?
• Удается ли фиксировать все идеи?
• Какой процент идей воплощается?
• О чем в вашей команде не говорят вслух, но пора бы обсудить?

4. Гибкость и адаптивность

Умение смотреть, как меняются внутренние и внешние процессы, реагировать и приспосабливаться.

При этом важно научиться не сливать энергию на сожаления, что все пошло не по плану, а адекватно перестраивать процессы и двигаться дальше.

Блок вопросов для анализа:

• Какие изменения нужны вашему бизнесу?
• Что уже тормозит вас и не дает двигаться вперед на нужной скорости?
• Кто в команде консерватор?

5. Креативность

Чтобы гибко перестраиваться в новых обстоятельствах, нужна креативность — способность генерировать новые взгляды, способы, решения.

Нежелание реагировать на изменения замедляет развитие бизнеса и не позволяет видеть лучшие перспективы.

Блок вопросов для анализа:

• Чьи идеи в команде инновационны?
• Насколько вы владеете техниками креативности?
• На какие проекты пора посмотреть свежим взглядом?

6. Эмоциональная компетентность

По определению Дэниела Гоулманаамериканский психолог и научный журналист. Двенадцать лет писал про психологию и когнитивистику в The New York Times. Мировую известность получил после выхода книги «Эмоциональный интеллект», эмоциональная компетентность — способность человека осознавать и признавать свои чувства и чувства других людей. Это позволяет управлять своими эмоциями, улучшать качество жизни и отношения с окружающими.

Для компаний, которые понимают, что люди — главный капитал, очевидно: игнорировать психологию человека невозможно.

Тенденция на развитие эмоционального интеллекта началась в США в 2007 году с медитаций сотрудников Google на рабочем месте и продолжилась трендом на осознанность среди предпринимателей в России примерно в 2017 году.

При этом медитация — лишь один из пула инструментов, которые можно использовать для развития компетенций по управлению состоянием (и стрессом).

Блок вопросов для анализа:

• Насколько вам легко понимать самого себя и распознавать собственные чувства, эмоции?
• Можете ли вы точно понять чувства, эмоции другого человека?
• Сколько способов для управления эмоциональным состоянием в вашем личном арсенале?

7. Создание эффективной коммуникации

Эта компетенция заключается в умении руководителя создавать открытый диалог о том, как происходит взаимодействие в команде. То есть фокусироваться не только на теме обсуждения — производственный календарь, сбои в поставках, — но и на том, как оно происходит — все ли могут высказаться, всем ли комфортно делиться своим видением.

Представьте: закончилось совещание — и руководитель говорит: «Теперь у нас 10-15 минут на обсуждение. Все смогли сказать, что хотели? А как мы могли бы в следующий раз обсудить этот вопрос так, чтобы уровень эффективности нашей коммуникации и движения к бизнес-показателям был выше?»

Разговор в таком формате характерен для коучингового подхода к управлению.

У компаний, которые умеют перестраивать свое взаимодействие на более конструктивное и открытое, больше шансов преодолеть кризисные периоды без потерь.

Ведь людям помимо решений нужны принятие и поддержка.

Блок вопросов для анализа:

• Как давно вы с командой говорили о том, как выстроено ваше взаимодействие?
• О чем пора поговорить вслух?

Как развить компетенции?

Курс на непрерывное обучение

С появлением термина lifelong learning стало понятно, что скорость изменений в мире обязывает нас к непрерывному обучению.

Невозможно подготовиться ко всем трансформациям бизнеса: к кризису, к слиянию, разделению. Важно создавать такую систему развития сотрудников, чтобы у команды было достаточно компетенций для преодоления сложностей. 

Читайте также: Препятствия между вами и богатством: управляем проблемами и эмоциональным состоянием

Если в вашей компании нет службы персонала или штатного бизнес-тренера, эту функцию лучше передать руководителю. Индивидуальный план развития или план внутри коллектива должен быть связан с ключевыми показателями бизнеса.

Команда должна понимать, какую компетенцию и зачем она прокачивают.

Когда основной бизнес-план меняется, нужно перестраивать обучение. Новые умения не закрепляются после однодневного семинара. Это работа вдолгую.

Учимся по-взрослому

Принципы андрагогики — науки об обучении взрослых — отличаются от педагогических.

Этот аспект нужно учитывать. То есть для эффективного усвоения новых компетенций нужно обсуждать в команде с руководителем, что получилось хорошо и что можно было бы улучшить. 

Открытый диалог

В пандемию была неделя «задушевных разговоров», когда я по два часа беседовала с каждым из руководителей филиалов: что тревожит, куда хочется двигаться, что можно перестроить.

Это стало не только ресурсно затратным процессом, но и вызовом себе.

Все люди разные, и реализовать все пожелания я не могла, но слышать и обсуждать была готова. Благодаря открытому диалогу мы пересматривали договоренности и заключали дополнительные соглашения — и это положительно сказалось на развитии центра.