Колонки

Ошибки и выводы, которые мы сделали, обучая персонал проектной работе

Колонки
Илья Ноготков
Илья Ноготков

Вице-президент по развитию бизнеса «Европлан»

Полина Константинова

Илья Ноготков, вице-президент по развитию бизнеса «Европлан», рассказал, как в компании обучали сотрудников проектной работе и какие результаты дал такой подход.

Ошибки и выводы, которые мы сделали, обучая персонал проектной работе

Почему лучше растить экспертов внутри компании

«Будущее за технологиями» – расхожая фраза, однако своей актуальности она не утратила: технологии ускоряют процессы принятия решений и выполнения бизнес-операций, помогают минимизировать ошибки, вызванные человеческим фактором, и снизить расходы на «длинной дистанции», тем самым делая бизнес конкурентным. Наша компания работает на традиционном, финансовом рынке – мы продаем автомобили в лизинг, однако еще 20 лет назад, в момент ее основания, мы сделали ставку на технологичность своих процессов.

Сервисы и услуги для вашего бизнеса от проверенных компаний. Только в B2B-магазине Rusbase.

Наши подходы к автоматизации на протяжении этого длительного периода менялись: мы постоянно находимся в поиске наиболее эффективной модели. Когда-то в начале пути мы, не имея внутренней экспертизы и ресурсов, обратились к профессионалам за помощью в создании информационной системы, призванной автоматизировать продажи, и приобрели «коробочное» решение для целей учета.

Очень быстро мы поняли, что такой подход имеет ощутимые минусы: исполнители, не владеющие предметной областью, тратили много времени на изучение наших процессов, но часто все равно на выходе мы получали не совсем тот продукт. Кроме того, любое изменение в системе стоило «дорого», так как мы не только платили исполнителю, но и несли внутренние расходы на персонал, задействованный в формировании требований и приемке результата.

Появился риск зависимости от подрядчика, и с точки зрения стэка используемых им технологий, и архитектуры решения, и в целом его жизнеспособности на рынке. Взвесив все «за» и «против», мы приняли решение растить экспертизу внутри компании. И такой подход принес свои результаты:

  • 99% всех информационных систем создано и развивается собственным штатом сотрудников;
  • более 90% всех функций компании автоматизировано;
  • используется самый свежий стэк технологий;
  • отсутствует «зоопарк» в технологиях;
  • выделяется время на эксперименты и внутренние хакатоны;
  • множество созданных в компании решений были первыми на рынке лизинга, а некоторые и первыми в России.

Но технологии и рынок непрерывно развиваются. Чтобы успевать, мы должны быть максимально динамичными и гибкими. И дружными. Два года назад мы стали решать, как нам работать быстрее, не терять людей, повысить их эффективность и заинтересованность в работе. Мы собрали 89 сотрудников разных позиций, из разных регионов. Многие из них никак не были связаны друг с другом по работе и даже не знакомы лично. С этого все началось.

Первое обучение и наша главная ошибка 

Обучение длилось два дня. Вел эту учебу внешний тренер. Всем все понравилось, наши сотрудники вдохновились и приступили к реализации своих проектов: довести их до ума они должны были в течение полугода. 

По завершении этого срока «ученики» вышли на проектный комитет, чтобы защитить свои проекты. И вот тут выяснилось, что теория, изложенная внешним тренером, никак не состыковалась с нашей реальностью: многие инструменты оказалось нельзя применить. Грубо говоря: изученное на семинаре оказалось само по себе, а ежедневная работа сотрудников – сама по себе.

Однако именно внешний тренер помог нам совершить огромный рывок – ведь до этого обучения прозрачность процессов проектной деятельности для всех участников оставляла желать лучшего. Но вот применить изученную теорию на практике у нас в тот момент не получилось.

Еще мы увидели, что принцип соединения людей из разных регионов в одной команде не оправдал себя: коллегам, разделенным расстоянием, было тяжело выстраивать коммуникацию, в том числе и из-за разницы часовых поясов.

Вторая попытка 

В следующем году мы поставили цель – максимально приблизить теорию проектной деятельности к практике управления проектами в нашей автолизинговой компании. Первоначальный план претерпел несколько важных изменений.

  • Во-первых, мы стали формировать команды с учетом территориального признака: только люди из одного региона. 
  • Во-вторых, мы полностью отказались от внешних спикеров. Обо всех инструментах и моделях рассказывали исключительно наши коллеги, в том числе и руководители компании, и ИТ-специалисты. Да, мы взяли лучшие практики проектной работы, но они были адаптированы под наши бизнес-реалии.

Мы заинтересованы не только в том, чтобы сотрудники эффективно работали. У нас не на словах, а на деле поощряется инициатива. Один из важных моментов – научить сотрудников генерировать идеи и развивать их.

В этом году участники пришли со своими идеями и должны были описать суть каждой из них, определить ее экономическую целесообразность и понять, насколько она соответствует стратегии нашей компании. Первый день учебы завершился защитой идей перед проектным комитетом. 

Второй день обучения был посвящен каскадной и гибкой моделям управления проектами. Команды познакомились с такими инструментами, как Impact mapping и WSGF, а потом с их помощью проверили свои идеи на жизнеспособность и построили планы реализации своих проектов. 

Мы поставили цель – «подружить» теорию с практикой ежедневной работы «Европлана». Помогли в этом наши коллеги – директор дивизиона и начальник отдела. Они поделились опытом работы над проектами, уже реализованными компанией. То есть мы не просто озвучивали тезис «необходимо регулярно встречаться», а описывали конкретные встречи конкретных сотрудников компании в ходе выполнения конкретной производственной задачи: 

  • как выстраивалась коммуникация между коллегами и с приглашенными экспертами, 
  • какие вопросы задавали, 
  • какой итог достигли. 

Конечно, сотрудники восприняли такую информацию иначе, чем рассказы приглашенного тренера годом ранее. И, наконец, мы самостоятельно разработали две бизнес-симуляции, чтобы применить знания на практике.

Игры в бизнес 

Одна игра позволила участникам лучше познакомиться с элементами гибкой и каскадной модели управления проектами. 

Команды получили два типа карточек: «Проекты» и «Подходы к их реализации» – по три карты на каждого. Игроки должны были подобрать для «Проекта» подходящий, по их мнению, «Подход» и пояснить свой выбор.  

Эта игра позволила увидеть на примерах возможности и ограничения каждой из методологий и понять, какая в какой случае наиболее эффективна.

Вторая игра, в которую мы играли на второй день обучения, позволила нам еще глубже вникнуть в проектную работу с точки зрения стратегических целей компании. Каждая команда разделилась на четыре более мелких, которые поделили между собой проекты на игровом поле. 

Участники должны были за час распределить разные проекты на поле, состоящем из 12 кварталов. Каждый проект в поле имел свои сроки реализации, свою значимость. В таблице команды фиксировалась прибыль за квартал и общая прибыль. Это позволило взглянуть на проекты «стратегически», в долгосрочной перспективе.

Итак, выводы

  • Проектный подход на уровне всей компании позволяет не упустить новую идею, «вписать» ее в стратегию компании и реализовать.
  • Безусловно, надо обучать людей проектной работе. Даже очень квалицированные специалисты порой не понимают, что такое проект, чем он отличается от идеи, как он живет, как взаимодействовать с коллегами в проектной команде. 
  • Необходимо обеспечить прозрачность процессов проектной работы. Создать и масштабировать стратегические цели, разработать систему оценки соответствия идей этим целям, на базе чего разработать систему приоритетов.
  • Формируя проектную команду, важно учитывать удаленность людей друг от друга. Несмотря на новые технологии, забывать об этом нельзя.  
  • Даже хорошо зарекомендовавшая себя практика обучения, которая работает у других, может не подойти вам. К этому надо быть готовым.

Фото в материале и на обложке: архив компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы
  2. 2 Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
  3. 3 Как сделать свою команду более самостоятельной
  4. 4 Вашей команде не обойтись без внутреннего аудитора. И вот почему
  5. 5 Как создать эффективную команду: секреты и правила

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase