Пять способов повысить самостоятельность команды

В 2012 году сотрудники Стэнфордского университета опубликовали результаты многолетних наблюдений за работой 23 878 сотрудников под управлением 1 940 руководителей. Выяснилось, что при грамотном управлении производительность возрастает настолько, что результаты труда команды из 10 человек становятся эквивалентны итогам работы 11 профессионалов.

По исследованию Best Employers Study Europe, проведенному Axes Management и Aon Hewitt, оказалось, что по уровню вовлеченности российские топ-менеджеры отличаются от европейских на 6%, а по удовлетворенности результатами труда – на 9%.

Россияне недовольны и степенью предоставленной им самостоятельности (минус 14% по сравнению с иностранцами), и доступными ресурсами (минус 10%). Что же делать, если вам хочется руководить коллективом надежных специалистов, которые способны действовать самостоятельно?

Доверяйте порученное

Самый важный аспект – в полной мере доверить каждому сотруднику порученную ему область работы. Необходимо позволять членам команды привносить что-то свое в общий результат – не все руководители понимают, насколько это нужно.

Нельзя пытаться контролировать каждый шаг во всех процессах проекта. Задачу невозможно делегировать лишь в 1% случаев, и только тогда сотрудникам нужно обязательно согласовывать свои решения с начальником.

Принимая на работу профессионала, мы доверяем ему ту область, которую он пришел покорять. Ни он, ни владелец бизнеса, ни кто-либо из топ-менеджеров не знает беспроигрышного решения для любого конкретного случая – ошибаются все. Каждый человек приносит с собой свой опыт, свое видение, и чем разнообразнее они будут – тем лучше.

Зачастую опытных специалистов начинают «переучивать», не имея детального представления об их работе, и в итоге прощаются с ними, не наблюдая желаемых результатов.

В нашей команде есть менеджер, которого мы никогда не поправляли и не наставляли, «как на самом деле надо» общаться с клиентами. Он получает восторженные отзывы и продолжает развиваться как профессионал. У дизайнера мы в какой-то момент забрали ТЗ и сказали: делай как видишь, мы тебе доверяем. Он выдал невероятный проект, который «зашел» всем, чего нельзя сказать о результатах, которые получались ранее.

Не забывайте про визуализацию

Когда в рабочем пространстве присутствует физическая визуализация результатов работы каждого сотрудника, это сильно мотивирует людей. Раньше для отчетности внутри компании мы пользовались сложными таблицами и презентациями: каждый обычно смотрел только свой файл.

В какой-то момент мы повесили в офисе огромную доску, на которой теперь расписаны задачи всех сотрудников, и по ним нужно было отмечать статус: в течение недели метки передвигались по столбцам «план», «в работе», «сделано».

Когда чьи-то задачи «остаются позади», это видно всем; появляется естественное желание вырваться вперед. Каждый раз, передвигая карточку в столбец «сделано», сотрудник чувствует гораздо большее удовлетворение, так как это происходит на физическом носителе, а не «в цифре».

Мы внедрили еще один лайфхак: устрица (по названию проекта, Oyster) передвигается по нарисованной линии времени, приближаясь к поставленной на данном этапе финансовой цели. Когда она начинает отставать от намеченного графика, команда понимает, что план может быть не выполнен в срок.

Помимо того, что таким образом удобнее вовремя заметить проблему и быстрее придумать решение, мы стали замечать повышение активности всех сотрудников, а не только тех, кто напрямую отвечает за продажи. К поиску решения обнаруженных проблем присоединяются другие отделы, предлагая свои идеи.

Создавайте команды

Делить людей на мини-команды с конкретной задачей и сроком очень полезно. Командная ответственность, снятая с топ-менеджмента, значительно повышает заинтересованность отдельных игроков команды в результате. К тому же проблемы с самостоятельностью тех или иных работников становятся заметнее, что позволяет вовремя им помочь.

Несколько недель назад мы собирались на выставку детских игрушек. Для решения этой задачи была отобрана группа из четырех человек, которые в постоянном взаимодействии друг с другом организовали мероприятие без участия всей остальной команды.

Когда ответственный за отгрузку товара человек понимал, что кем-то другим не подготовлены документы (в Trello висел красный маркер «срок истек»), то шел к нему и выяснял, в чем причина. То есть внутри группы происходила самоорганизация, исключающая необходимость внешнего контроля: оказалось достаточно поставленной перед командой цели.

Регулярно проговаривайте долгосрочные цели

Когда у команды есть высокоуровневое понимание целей, ее членам намного проще каждый раз принимать свои «маленькие», но важные для бизнеса решения. Мы регулярно обсуждаем долгосрочные цели и задачи на встречах, что дополнительно мотивирует сотрудников.

Это происходит в разных форматах: при принятии нового человека на работу, на ежеквартальных сессиях (там мы стараемся посвятить некоторое время синхронизации отделов, пониманию целей бизнеса и интересов каждого работника) и внепланово – при возникновении явного недопонимания.

Наши ежеквартальные сессии всегда проходят в отрыве от рутинных дел, например, мы можем уехать на природу, сесть на лошадей и устроить «каталку видения». Это когда перед поездкой команде задается какой-то вопрос, обычно связанный с прошлым или будущим периодом проекта, ну, например, «Какие вы видите интересные и смелые решения, которые мы можем воплотить в жизнь?».

Команда в процессе катания вглядывается в природу, начинает подмечать какие-то «знаки», этот способ заставляет работать наше подсознание и хорошие идеи действительно могут родиться «прямо на лошади».

С тех пор раз в три месяца мы обязательно выезжаем в какое-то вдохновляющее нас место, отключаясь от рутинных задач. Такие мероприятия помогают избежать колоссального непонимания друг друга при менее масштабных разработках планов по проекту и вообще проникнуться духом проекта, зарядиться «общими смыслами».

Договаривайтесь «на берегу»

При приеме нового человека на работу проговаривайте, что в коллективе от каждого ждут самостоятельных решений. Тогда у вас будет возможность сразу отсеивать тех, кто не готов к ответственности.

Однажды мы взяли человека из крупной структуры, привыкшего к линейной подчиненности. Мы предоставили ему свободу действий и решений. Первое время казалось, что сотрудник просто привыкает к новому месту работы и учится у коллег. Со временем он все чаще повторял: «Как скажете, так и сделаю», «Я не готов брать на себя ответственность», «Я не решаю такие вопросы».

По факту, вместо того чтобы «разгружать» своего непосредственного руководителя, он только увеличивал его рабочую нагрузку. Когда пришла пора прощаться, сотрудник искренне не понимал, что сделал не так и почему вообще на него свалилось столько ответственности. Это была наша ошибка – с тех пор мы всегда проговариваем этот важный тезис на собеседовании. Тогда мы потеряли из-за этого очень много времени.

***

Я уверена, что способов повысить самостоятельность команды масса, и у каждого руководителя, который озадачился этим вопросом, найдется десяток своих, но эти советы – это то, что реально помогло нам тратить меньше времени на бесполезную работу и быть дружнее, итак:

• доверяйте по agile: давайте сотрудникам обратную связь по результатам работы, но уберите дотошный контроль;
• визуализируйте любые задачи и их статус, эффективнее всего – на физическом носителе;
• создавайте небольшие группы под конкретную задачу: общая цель создает командную ответственность. Становятся видны потенциал работников, а также уровень их самостоятельности и организованности;
• следите за тем, чтобы каждый член команды понимал общие цели проекта: регулярно обновляйте это видение. Устраивайте тимбилдинг не для приятной атмосферы или отдыха, а для предотвращения недопонимания в процессе работы;
• сразу четко давайте понять новым сотрудникам, что решения нужно принимать самостоятельно. У вас не будет ресурсов для того, чтобы в процессе переучивать людей и готовить к новому уровню ответственности.

Материалы по теме:

Как организовать работу sales-команды на международной выставке

Три правила руководства удаленной командой

Что дает бизнесу мультикультурный коллектив: 5 правил управления такой командой

Нашим сотрудникам предлагали работу Google и Amazon, но они остались в компании. Как собрать сплоченную команду?

«У нашего продукта есть характер — то, чем мы отстраиваемся от любых конкурентов»

Фото на обложке: Unsplash