Истории успешного взаимодействия стартапов и корпораций

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

История 1. Сотрудничество на паритетных началах

Один из самых ярких отечественных примеров – запуск мобильного сервиса Sense от «Альфа-банка». Приложение удачно дополнило маркетинговую стратегию банка и позволило расширить спектр предоставляемых пользователям услуг: быстрая оплата счетов, напоминания о кредитах, личный финансовый консультант, доступный на смартфоне. В итоге именно вокруг приложения Alfa Sense банк теперь выстраивает новый формат отношений с клиентами.

Как началась эта история?

В 2014 году «Альфа-банк» организовал внутренний хакатон, в рамках которого, в частности, обсуждалась идея разработки мобильного приложения – персонального финансового ассистента. Победителем хакатона признали команду Sense, получившую главный приз – реальный запуск проекта.

Практически в то же время компания проводила акселератор Alfa Camp, где участвовала команда Rubbles, предложившая созвучную идею и уже имевшая готовый прототип. В итоге разработкой мобильного приложения занималась объединенная команда, куда вошли внутренние сотрудники банка и эксперты стартапов Octoberry и Rubbles.

Через полгода команда Sense представила своего финансового помощника на Finovate в Нью-Йорке, где проект стал одним из фаворитов. В 2016 году «Альфа-Банк» с приложением Sense вошел в топ-банков для geekов, по версии Deloitte. Sense получился настолько успешным экспериментом банка, что в итоге лег в основу дальнейшего развития основного мобильного приложения банка – «Альфа-Мобайл».

Банк открыл для себя новое важное направление развития своих услуг, а команды стартапов получили экспертную поддержку, что позволило им крепко встать на ноги, повысить узнаваемость и начать генерировать стабильную прибыль для дальнейшего развития.

История 2. Внутренний потенциал

Другой пример связан с немецкой энергетической компанией E.ON, корпорацией со сложной внутренней структурой, множеством дочерних небольших бизнесов, со штатом более 90 000 сотрудников. В 2013 году E.ON организовала собственный акселератор. Изначально его целью был поиск внутренних проектов, стимулирование сотрудников компании на запуск стартапов.

Привлекая различных экспертов, менторов, координируя работу внутренних структур, они сумели создать программу развития инновационного потенциала своих сотрудников. Выявляли талантливых инициативных сотрудников, выделяли им финансовую и экспертную помощь на основание и развитие своих компаний. Результаты программы говорят сами за себя: за последующие три года E.ON «отпочковала» от себя более 15 стратапов.

Приоритетная поддержка оказывалась смежным с основным бизнесом направлениям. И пока корпорация концентрировалась на своих главных задачах, ее акселератор подготовил несколько «дружественных» компаний, усиливших позиции E.ON на глобальном рынке.

Для самих работников – это отличный шанс реализовать свои идеи и амбиции, а для корпорации – возможность укрепить свои позиции в нишах, куда ей самой было бы приходить неудобно и нелогично. Например, один из успешных стратапов, выпускников акселератора, поставляет микро-энергетические установки в страны Африки. Это хороший и перспективный рынок, однако, не очень приоритетный для самой E.ON.

История 3. Поглотить нельзя помиловать

Самый традиционный для рынка формат работы – покупка конкурентов. Компании-конкуренты приобретаются целиком или контрольный пакет в них, далее инициируется интеграция, параллельное независимое развитие либо, в более редких случаях – постепенное сворачивание бизнеса.

Команда стартапа в сделках купли-продажи вливается в штат покупателя либо уходит с полученными деньгами развивать другие проекты. WhatsApp и Facebook – один из наиболее известных примеров независимого развития. Однако команде стартапа стоит учитывать, что даже при самостоятельном развитии большая часть прибыли будет идти не в ваш собственный бюджет, а в пользу корпорации-владельца.

В качестве примера интеграции упомянем приобретение «Яндексом» технологий службы Рос.Такси в 2015 году. На тот момент собственная служба «Яндекс.Такси» работала всего в четырех или пяти городах России, а Рос.Такси имела продвинутое программное обеспечение, позволяющее координировать работу нескольких таксопарков.

Слияние было непростым, тем не менее в результате «Яндекс» получил хорошую команду, клиентскую базу и масштабировал свое приложение на пользователей по всей стране, став одним из ведущих игроков на рынке.

В отличие от отечественных корпораций американские и европейские коллеги охотнее стимулируют квалифицированных сотрудников запускать собственный бизнес, чтобы позднее заключать с этими spin-off партнерства. Это повышает капитализацию и доход материнской компании, а на место ушедших всегда найдутся перспективные выпускники Стэнфорда, Йеля, Оксфорда или MIT.

В России же, когда крупный бизнес встречает команду качественных специалистов, он старается усилить ими собственный штат: стартап может и не взлететь, а работа для сильных профессионалов найдется всегда.

История 4. Win-win

У компании 1С оригинальная стратегия поиска и покупки технологий и команд, важный приоритет которой – развитие собственной маркетинговой сети.

Компания активно предлагает свою франшизу по всей России, в сети задействованы сотни небольших подрядчиков, которые устанавливают, настраивают продукты 1С, интегрируют их с другими офисными программами. Но некоторые компании из этого партнерского пула идут дальше: они разрабатывают собственный софт, позволяющий сделать работу бизнес-приложений более разнообразной и эффективной.

Именно к таким разработчикам активно присматривается 1С, постоянно предлагая клиентам новые возможности. Большие надежды сейчас компания возлагает на облачные технологии, активно присматриваясь и покупая облачные стартапы.

Показательный пример – онлайн-бухгалтерия «Небо», разрабатывающая комплексные облачные решения в бухгалтерском и банковском секторе.

Команда успешно развивается последние несколько лет, демонстрируя свежие идеи и профессиональный подход к делу. Несмотря на то что 1С выкупила 99% сервиса, «Небо» сохраняет определенную независимость и возможности для развития в тех направлениях, которые посчитает нужными. Для корпорации – это шанс на выход в новые для себя сегменты, получение новой клиентуры, технологическое развитие, в том числе за счет онлайн-решений.

Еще один известный пример – объединение KupiVIP и Sapato.

Первый – известный продавец одежды, второй – сетевой магазин обуви. Объединение их в один сервис – брак, заключенный на небесах. Слияние сразу запустило эффект синергии: привело к расширению продуктовой линейки и росту клиентской базы. Сделку можно назвать взаимовыгодным слиянием без четкого доминирования какой-то из сторон.

Открытые инновации, партнерские контракты, слияния и поглощения – каждая из этих моделей способна помочь крупному бизнесу достигнуть средне- и долгосрочных целей: будь то технологический прогресс, открытие новых продуктовых ниш и рынков, расширение клиентской базы или привлечение специалистов для работы на перспективу.