Сотрудник-звезда — трамплин к развитию компании, с одной стороны, и риск для команды, с другой. Работа с представителями «звездного эшелона» требует от руководителей и владельцев бизнеса особых навыков, которые позволяют найти для «звезд» верную мотивацию и избежать негативных последствий их особого статуса.
Какие риски могут возникнуть и как их избежать? Как выглядит «инструкция по применению» и общению с такими сотрудниками? И нужны ли «звезды» компаниям в принципе? Надежда Макова, директор Московской школы коммуникаций MACS, задала вопросы экспертам в области внутрикорпоративных отношений и преподавателям факультета Employer Brand Development: Татьяне Ананьевой («Апостроф-медиа»), Екатерине Грачевой («Альфа-Банк»), Ираклию Маргании (Makelove Agency) и Денису Каминскому (FutureToday).
Кого считать «звездами»? Для одних работодателей «звезда» — повод для гордости, для других — источник проблем. Однако, все едины во мнении — ценность таких специалистов для бизнеса весома и очевидна. Компетенции и уровень их экспертизы подталкивают лучших хедхантеров разрабатывать систему мотивации, которая не только удержит, но и привлечет в компанию уникальную в своей области «звезду», даже если руководству в случае его заинтересованности придется пойти на ряд уступок. Зачастую эти меры более чем оправданные.
«Его главная особенность — незаменимость, о которой он прекрасно осведомлен и может использовать это в своих интересах. “Звездного” сотрудника можно встретить везде: от склада хранения до отдела по работе с тендерами. С одной стороны, тебе выгодно иметь такого эксперта в штате, но с другой, именно эта “звездность” мешает работать ему самому, мешает его руководителю эффективно управлять подразделением и, в итоге, мешает компании в целом»
«Звезда — это сотрудник, которого вы бы хотели клонировать. Его роль и место в команде — это ключевой элемент, наставник, кадровый резерв, источник инноваций. Наша задача — находить таких людей, но не давать перетягивать на себя одеяло»
«Бизнес сегодня постоянно ищет таких специалистов, потому что одна “звезда” будет гораздо эффективнее, чем 3-5 “середнячков”. Мы много раз сталкивались в компаниях с подобными явлениями. Но что важно — с такими людьми нужно уметь работать и сразу же выстраивать с ними грамотную коммуникацию».
Приведем пример из практики одного из экспертов (ввиду конфиденциальности имена людей и брендов мы не называем). Одно известное рекламное агентство, принимающее участие в крупном тендере, решило усилить свою команду «звездным» digital-стратегом, чтобы поднять уровень экспертизы и предложить клиенту конкурентный проект. Сотрудник, который пришел в штат, «подсветил» пробелы в компетенциях «старичков», так как он один быстро и качественно закрывал работу сразу по ряду направлений: стратегия, контент, таргетинг, аналитика. На этом фоне у руководства компании возникли сомнения относительно необходимости держать в штате несколько, как оказалось, лишних человек. С точки зрения эффективности для бизнеса это стало явным плюсом, но с точки зрения эмоциональной обстановки в компании — увы, нет.
Как «звездами» становятся? Причин тому несколько: незаменимость и обладание уникальной экспертизой, наличие особого положения по сравнению с другими сотрудниками, поощрение и стимулирование значимости человека со стороны руководства компании.
«Для меня они — люди неравнодушные, я бы даже сказала, азартные, которые живут своей работой, постоянно развиваются, ищут новые решения, смыслы, способны выдавать результат для бизнеса. "Звездами" становятся люди, одержимые некоей идеей. Они внутренне сфокусированы на реализации своего смысла, который совпадает с целями компании. Отсюда их неравнодушие, максимальная включенность в работу и результативность»
«Достаточно допустить несколько ошибок, чтобы "вырастить звезду": забыть про должностные инструкции, взять на работу родственника, разрешить вести дела самостоятельно, то есть не применять общую систему для учета клиентов или расчетов, являющихся ключевыми в бизнесе. Так у сотрудника создается чувство ложного престижа, а в таких условиях у него появится повод для демонстрации своей значимости. Кстати, я обратил внимание, что "звездные" сотрудники чаще всего появляются в тех бизнес-процессах, где можно увидеть и посчитать результат. И конечно, там, где эффект влияния человека на бизнес очень высок: например, "звездой" может стать разработчик, от которого в принципе зависит, запустится ли проект»
Агентство Makelove, коммерческим директором которого является Ираклий Маргания, поделилось своим кейсом. Несколько лет назад в компанию обратился один известный сегодня бренд, чтобы сформировать внутрикорпоративную культуру в компании и уменьшить кадровую «текучку».
При ближайшем рассмотрении оказалось, что массовый и регулярный уход сотрудников из ключевого отдела продаж происходит по одной причине: руководителем отдела была сестра одного из инвесторов, которая демотивировала коллектив и пренебрегала полномочиями. Будучи излишне эмоциональной, она позволяла себе некорректное общение, вводила дисциплинарные меры и при этом сама мешала работе сотрудников разговорами по телефону. Так как уволить ее возможности не было, то выше стоящее руководство приняло решение «повысить» начальницу и перевести ее руководить отделом по работе с входящими клиентами, где на тот момент трудились лояльные к ней сотрудники и атмосфера в целом была более разговорная. Ну, а с дисциплинарными мерами ей пришлось «завязать», когда она прошла курсы по управлению персоналом.
«Есть человек, а есть инфраструктура, которая на него работает. Очень часто, и это подтверждено практикой, "звезд" создают сами компании, подсвечивая их и обеспечивая им соответствующие условия. Более того, компании должны инвестировать в эту инфраструктуру и обращать внимание сотрудника на то, сколько ресурсов и усилий в этот статус вкладывает сам работодатель: оснащает новейшим оборудованием, усиливает репутацию человека именем бренда, дает рекомендации от руководства компании, помощников и так далее. Если коммуникации с человеком выстроены верно, то статус должен мотивировать сотрудника работать на вас еще усерднее»
Какие риски бизнеса связаны с работой «звезды»? Прежде всего, демотивация других сотрудников и как итог — снижение показателей общего командного результата. Не секрет, что стабильнее работает тот коллектив, где уровень сотрудников плюс-минус равный. Появление в команде яркой выдающейся личности может негативно сказаться на общих показателях эффективности, и такие примеры мы можем наблюдать во всех сферах деятельности.
«Практика работы не единожды доказала, что одна "звезда" в коллективе сильно демотивирует других, в результате чего общий командный результат становится более низким. Чемпионат мира по футболу этого года и игра команды Португалии — яркий тому пример. Присутствие в команде супер-звездного Роналду настолько демотивировало остальных футболистов, что слаженной игры сборная продемонстрировать не смогла. Любая "звезда" должна стимулировать и мотивировать остальных, демонстрировать образец, к которому нужно стремиться, но не пересекать грань и не становиться чем-то недостижимым, от чего у людей опускаются руки»
Вторым риском, плавно вытекающим из первого, является частичное или полное разложение корпоративной культуры. Произойти это может из-за особого статуса, который является причиной несоблюдения человеком общепринятых правил и норм. За нарушением одного плавно подтянутся и другие, что может создать напряженную обстановку между подчиненными и вышестоящим руководством.
Кроме того, возможен еще один риск: профессиональное выгорание сотрудника, «форма» которого является важным фактором продуктивности того или иного отдела. Наверняка вы замечали, что часто такому сотруднику проблематично уехать в отпуск или взять дополнительный выходной, потому что проекты идут, а заменить человека некем.
«Как избежать перегорания "звезды"? Вкладывать силы в планирование и развитие ее карьеры, слушать и понимать, но устанавливать четкие рамки и правила, чтобы всем, в том числе и "звезде", было понятно, какие возможности и границы существуют»
Не стоит забывать и про манипуляции, к которым не скупится прибегать ряд незаменимых персон. К сожалению, неспособность заменить человека и подчеркнутая заинтересованность в экспертизе сотрудника, создает избыточный потенциал его важности, которым «звезда» может воспользоваться, обернув обстоятельства в свою пользу. Повышение зарплаты, гибкий рабочий график, лишний выходной, незапланированный отпуск, премия — это лишь стандартная часть условий, которые руководителям предъявляют обладатели особого профессионального статуса. Не редки также случаи, когда сотрудник уходит и уносит с собой базу клиентов, которую годами нарабатывала компания. Одни эксперты предлагаю в таких ситуациях выстраивать грамотную коммуникацию в момент случившегося, другие — заранее наблюдать за настроением в коллективе и пресекать первопричины кризиса на этапе зачатка, третьи и вовсе занимают радикальную позицию.
«В моей практике был случай, когда сотрудник, в котором компания была заинтересована, пришел ко мне с оффером на руках и со словами, что в другой компании ему предлагают лучшие условия по деньгам. Первая реакция – удержать любой ценой: мы предложили ему лучшие финансовые условия и расширенный функционал. Через несколько месяцев он вновь пришел со словами, что все-таки хочет уйти и работать там, где ему спокойнее. Безусловно, мне пришлось его отпустить с благодарностью за все, что он успел сделать для компании. При этом для себя я сделала вывод — не тратить энергию на тех, кто принял решение уйти, отпускать сразу, без сожаления. Вместо этого вкладывать свой ресурс времени на поиск и развитие новой "звезды", которая часто уже растет внутри команды! Убеждена, что практически каждый человек может стать "звездой", нужно только помочь ему понять, какие личные смыслы могут его зажечь и как можно наложить эти смыслы на цели компании — на этом стыке рождаются энергия и прорывные решения, которые делают человека особенным»
В таком случае, как же следует общаться со специалистами, обладающими уникальной экспертизой для бизнеса? Эксперты сходятся во мнении, что коммуникации с такими подчиненными должны быть отличными от остальных, а руководитель обязан уметь вести диалог в стратегически верном для компании «русле». Что это значит? Важно по достоинству оценивать работу человека, давать ему грамотную обратную связь, но соблюдать при этом границы.
«Таким сотрудникам нужно давать объективную обратную связь, справедливо признающую их заслуги, при этом помнить, что она должна быть для них развивающей. В коучинге есть такое понятие feedforward — когда через диалог вы помогаете сотруднику непрерывно развиваться, находить для него новые темы, предлагая ему задачи «на вырост». Есть риск, что он не возьмет высоту, но это уже отдельная тема для разговора — совместного поиска подхода к новой планке. Здесь самое важное — его внутренняя мотивация»
«Если сотрудник — "звезда", то он многое дает компании, а значит стоит своих денег. Чтобы он оставался и продолжал развивать компанию и дальше, руководство должно много давать обратно. Причем, это касается не только материальных благ, но и нематериальных — внимания, свободы, самореализации, перспектив. При этом очень важно, чтобы статус "звезды" был понятен и достижим для всех остальных, чтобы это не выглядело «поощрением любимчиков. Напротив, у всех должно быть четкое понимание причин, по которым человек крут, и даже желание на него равняться»
Еще один пример из профессиональной практики. В одной компании, с которой один из наших экспертов сотрудничал некоторое время (название бренда в связи с NDA не называем), руководство нашло способ поощрять особо выдающихся сотрудников без негатива со стороны остальных. В компанию была введена система, которая давала сотруднику определенный бонус за каждый выполненный персональный KPI. Помимо финансовых вознаграждений человек мог получить лишний выходной, билеты в кино, на выставки и концерты, проходившие в городе, книги и так далее. Работа для сотрудников, где большая часть коллектива не старше 35 лет, превратилась в некую игру, дала дополнительный стимул к работе, а руководству позволила ежемесячно поощрять за работу «звезд» и стимулировать к росту остальных коллег по «цеху». И надо сказать, что замеры эффективности спустя четыре месяца показали, что методика идет коллективу на пользу.
Специалисты в области внутрикорпоративных коммуникаций также считают, что во избежание ситуаций, в которых «звезда» переоценивает свои заслуги и чувствует себя «хозяином бала», важно на этапе приема на работу соблюдать ряд принципов, которые позволят нанять достойного во всех смыслах кандидата и создать для него максимально эффективную и мотивирующую профессиональную среду.
«Во-первых, любой сотрудник, особенно «звездный», должен соответствовать ценностям компании. Если этот пункт невыполним, то с таким сотрудником нужно без сожалений расставаться. Во-вторых, любая звезда должна быть нацелена на общий командный результат, а не работать только в личный зачет. Такая система позволит "звезде" делиться опытом и экспертизой, а коллегам — чувствовать собственный рост и возможность добиться тех же профессиональных высот. Третье условие много лет успешно практикуют мировые компании, например, McKinsey & Company, которая концентрирует внутри корпорации настоящее созвездие "звезд" из самых разных областей. Внутри компании существует сложная система отбора в каждое подразделение, позволяющее привлекать профессионалов в каждой специальности. В такой обстановке "звезда" максимально мотивирована, стремится расцвести еще больше, работает усерднее и не пытается шантажировать своего работодателя»
***
Быть или не быть руководителем «звездного» специалиста, решать вам. Однако, если хоть раз вы задумывались о привлечении квалифицированного специалиста, экспертиза которого, возможно, шире и глубже вашей, но не знали, каким образом следует выстраивать с ним эффективную коммуникацию, то возьмите на вооружение рекомендации экспертов в области внутрикорпоративных коммуникаций и получите эффективный стимул для своего бизнеса от «звезды». Не бойтесь работать со звездами, приглашайте в свои команды людей, которые сильнее вас в своих темах. Только так вы создадите звездную команду, которая сможет пойти на настоящий прорыв для бизнеса.
Материалы по теме:
11 способов найти общий язык с сотрудниками-миллениалами
«Первый урок на руководящей должности — поменьше руководить»
25 вопросов для тимбилдинга, которые помогут вам узнать своих коллег лучше
Как управлять людьми, чтобы они были счастливы (и делали все, что тебе от них нужно)
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
ВОЗМОЖНОСТИ
20 апреля 2024
21 апреля 2024
21 апреля 2024