Как управлять людьми, чтобы они были счастливы (и делали все, что тебе от них нужно)

Дисклеймер

Автор (Дарья Динзе) осознает, что его методы могут не подходить никому, кроме автора (Дарьи Динзе). Но все же, ради собственных сотрудников (и прибыли, и корпоративной культуры круче чем у Тони Шея, и удачного ICO) — попытайтесь повторить это самостоятельно.

Каждый топ-менеджер знает, что есть 4 шага в управлении людьми: общая стратегия — постановка отдельных задач отдельным людям для ее реализации — курирование/авторский надзор — по итогам общее совещание, где каждый получает заслуженное: кого по голове погладить, кому по голове настучать.

Стратегию придумываешь ты, ты же топ-менеджер. Делаешь эффектную презентацию команде, собираешь мнения, вносишь коррективы с учётом дельных предложений. Первый шаг, он лёгкий самый.

Второй шаг не сложнее, потому что задачи распределяешь тоже ты, и ты раздаешь каждому по способностям и состоянию здоровья.

А вот и проблема подъехала

Проблемы начинаются, когда — внезапно, это всегда внезапно! — оказывается, что и стратегию не все понимают, и задачи тоже, а уж в процессе творят такую дичь, будто у Гнойного на всех «мдмашек» хватило.

И в этом самом месте ты делаешь выбор:

1. Либо эти люди — твой крепостной театр, и ты угрожаешь, ты унижаешь, ты манипулируешь и ты раздавливаешь энергией и авторитетом. И к большому сожалению, многие идут именно туда, и каждая планерка превращается в избиение младенцев, когда сидит пять-десять-двадцать человек, и каждый чувствует себя, будто прилюдно описался в детском саду, хотя окончил Бауманку с красным дипломом, и было это лет 15 назад.
2. Ты признаешь, что эти люди — люди. Вот так запросто. Они могут болеть — физически и душевно, могут бояться (и еще больше боятся показать, что они боятся). Они имеют право ошибаться, имеют право быть особенными, имеют право хотеть есть, пить, спать, и — аж пальцам печатать такое больно — отдыхать от работы.

Прописные истины, да? Тем не менее.

Кейс: жуй и красней

Одна владелица одного бизнеса запрещала своим сотрудникам есть и пить на работе. Кроме исключительных случаев, когда это разрешала лично она, когда ей было под настроение.

Красивая профессиональнейшая женщина 40+, которая работала с ней много лет, объясняла мне, идиотке: «Ну что ты, ну ты просто, как мы все, прячь еду в верхний ящик стола и тихонечко жуй себе, если уж очень хочется, только на дверь всегда смотри, идет она, или нет».

Кейс: уходи, потому что не приходила

Другой владелец другого бизнеса, с которым мы с первого дня договорились, что я буду приходить на работу к определенному часу, потому что офис очень далеко, а продуктивнее всего я работаю рано утром в полном одиночестве, через 8 месяцев сообщил, что я уволена за поздние приходы на работу.

Когда становишься руководителем...

Но это владельцы бизнесов, другая история, они так поступают с тобой. А ты со своими людьми так поступать не имеешь никакого права.

Кейс: потрясающая девочка с низким голосом

У меня была потрясающая девочка с низким голосом, которая всегда сутулилась из-за роста, потому что иначе задевала бы головой потолок. Когда я пришла в компанию, мне в HR сразу сказали — обрати особое внимание, очень тяжелый характер, с ней так сложно работать.

В результате это был один из моих эффективнейших сотрудников ever, я называла её «принцесса тьмы», она делала месячные KPI за неделю, мы общаемся до сих пор. Как? Её просто нужно было уважать и демонстрировать это уважение, тогда она работала как заведенная.

Кейс: девочка, которую любит начальство

Про другую девочку и в другой компании мне в HR сразу сказали — это самый давний сотрудник, владелец её любит как дочку, очень тяжелый характер, обрати внимание, с ней так сложно работать.

В результате это был, да, своенравный сотрудник, но чрезвычайно эффективный, потому что я позвала ее обедать, выяснила, что она с детства растет без отца, что владелец — действительно её father figure, и у неё есть — удивительно! — свои идеи и мнения по поводу того, что происходит в компании. Её тоже просто нужно было уважать и демонстрировать это уважение, тогда и она работала как заведенная.

Кейс: мальчик-секретарь из списка Forbes

Мой любимый кейс — мальчик 21 года, который пришел в компанию вообще секретарём. Поговорив с ним, я поняла, что это не только не секретарь, а потенциальный участник списка Forbes на горизонте лет в 20. И что его просто надо учить. Внимательно, строго и бережно одновременно.

В результате за три недели работы в компании (по совершенно новому для него профилю), он научился так вести переговоры, что договорился с парой главных редакторов, что они будут заниматься им лично, и договорился с собственными родителями, что бросает вуз, потому что понял: там учат не тому, и не те, и это его решение, и оно окончательно. Родители согласились на все его условия.

Уважайте их. Слушайте их. Смотрите на них, внимательно. И возлюбите каждого, абсолютно каждого, как советовал один очень эффективный управленец людьми примерно 2017 лет назад.

Материалы по теме:

Как устроены изнутри компании Zapier и Buffer, где все сотрудники работают удаленно

Мы ввели «план развития карьеры», и сотрудникам стало проще влиять на свое положение в компании

4 урока от Джеффа Безоса, которые помогли бывшим сотрудникам Amazon добиться успеха

Эти три совета я даю новичкам, которые приходят в ИТ

Наличие дочерей у венчурных инвесторов влияет на работу фондов