74% стартапов в России не ощущают поддержки со стороны корпораций, с которыми сотрудничают, а 39% не получают ощутимой пользы от венчурных фондов и госпрограмм, следует из исследования Startup Barometer. В Европе 45% корпораций и 55% стартапов недовольны своими партнерскими отношениями, по данным BCG.
Максим Василенко, руководитель венчурного акселератора «М10 Медиа», который поддерживает инновационные проекты в области медиа и маркетинга, эксперт программы Go Global акселератора ФРИИ, считает, что основная проблема в том, что стороны по-разному видят развитие проекта и его цели. Что еще мешает стартапам и корпорациям продуктивно сотрудничать и как преодолеть эти трудности — разбираемся с экспертом.
Какие трудности у стартапов в работе с корпорациями?
Корпоративные правила, требующие немедленных результатов в ущерб планомерной эволюции новой технологии или бизнес-модели
По данным BCG, менее 50% корпораций считают, что три основных ожидания, которые они возлагают на свои партнерские отношения: пилотирование, увеличение доходов или нового бизнеса и культурный сдвиг — лишь «в некоторой степени сбылись».
Корпоративные ожидания, которые дали самый высокий процент подтверждения, — это технологии и изучение рынка (58%), цифровая трансформация (55%) и доступ к продуктам, интеллектуальной собственности, технологиям и данным (52%), подсчитали в BCG.
То есть сотрудничество успешнее всего идет там, где либо уже есть принципиальные корпоративные решения и созданы соответствующие протоколы (например, при цифровой трансформации), либо в тех областях, где стартапы могут действовать самостоятельно и реже взаимодействовать с процессами внутри корпораций (например, исследовательская работа).
Также стартапы хотят получить доступ к дополнительным возможностям в продажах и к рынкам своих «больших» партнеров, а также использовать деловую репутацию их брендов. Но компании в силу разных причин не спешат их предоставлять. И не потому, что жадничают: такие формы сотрудничества часто просто не предусмотрены внутренними правилами.
При заключении партнерских соглашений со стартапами те слишком торопятся получить финансирование, не проговаривая заранее совместную маркетинговую политику. Опрошенные стартапы заявили, что их ожидания «более чем оправдались» с точки зрения возможностей продаж (42%) и доступа на рынок (44%).
По данным Nesta, персонал корпорации часто рассматривает стартапы как угрозу своему существованию, в то время как сотрудники стартапов при работе с корпорациями бояться потерять автономию. При этом неприятие рискованных решений в качестве основного барьера в совместной работе назвали 53% корпоративных менеджеров.
И только 40% стартапов удовлетворены уровнем внимания топ-менеджментом корпораций и скоростью коммуникаций. Тогда как открытое прозрачное общение и гибкость подходов позволяют повысить удовлетворенность совместной работой до 88%.
Потенциальная потеря стартапом независимости
Чаще всего корпоративные инвесторы ориентированы на полное поглощение инновационных проектов. Руководствуясь интересами одной корпорации, стартап может потерять видение, сменив масштабные долгосрочные перспективы на кратко- и среднесрочные корпоративные KPI. Велик риск потери гибкости и предпринимательского контекста в команде.
В отличие от венчурных капиталистов, корпорации стремятся получить больший контроль над деятельностью проекта. В результате падает динамика развития из-за бюрократических процедур, сложностей в межличностных отношениях в иерархической игре крупных организационных структур, не считая потерю банального права на ошибку или даже пивот.
Различия в корпоративной культуре, трудовой этике и чувствительности к рискам могут привести в тупик отношения между стартапом и крупной компанией.
Стартапы с амбициями «единорогов» могут усилить свои позиции тремя основными способами:
- выстраивание автономных бизнес-процессов (которые сложно повторить);
- стимулирование лояльности своих клиентов (чтобы им было сложнее сменить сервис);
- кооперация с другими стартапами в смежных сферах (и даже с прямыми, но небольшими конкурентами).
Замена амбициозных целей краткосрочными корпоративными KPI
Проблему соответствия краткосрочных показателей долгосрочным целям бизнеса часто не могут решить даже внутри одной корпорации. Когда же дело доходит до сотрудничества со стартапом и выстраивания совместных KPI, тупиковые ситуации неизбежны.
Молодые компании часто вообще избегают каких бы то ни было оценок показателей эффективности, в то время как от соблюдения корпоративных KPI напрямую зависит система мотивации сотрудников крупных компаний.
Задачу облегчает последовательная разработка стартап-проектом собственных KPI, причем от общих к частным. Это могут быть показатели прибыли, количество привлеченных клиентов или поэтапное снижение себестоимости и затрат.
Сопоставив собственные показатели эффективности с теми, которые принято использовать в компании-партнере, можно прийти к неким компромиссным решениям, которые будут понятны и устроят всех. Однако, нужно учитывать, что основная работа по оценке собственной эффективности ляжет на стартап, а большая компания вряд ли будет в корне менять свою систему оценки эффективности в угоду пусть даже очень перспективному проекту.
Согласно недавнему исследованию McKinsey, только 30% стартапов в Европе полностью согласны с конкретными и измеримыми показателями, которые применяются корпорациями (например, EBITDA, ROI), 21% не против обозначенных временных рамок и корпоративных целей.
Но достигнутые компромиссы по организационным вопросам и показателям резко повышают удовлетворенность сотрудничеством со стороны стартапов с 63% до 86%.
Как стартапу преодолеть трудности во взаимодействии с корпорациями?
Изучите психологию стратегического инвестора
Психологически инвестор, ведущий переговоры с основателем стартапа, всегда балансирует между синдромом упущенной выгоды и страхом выглядеть глупо, если ваш проект не взлетит. И хотя чаще всего ему приходится говорить «нет» новым партнерам, этот момент он предпочитает оттягивать до последнего, анализируя и собирая информацию о вашем бизнесе.
Поэтому на предварительном этапе переговоров о финансировании стартап должен убедить инвестора в трех вещах:
- контролируемый риск. В этом вам помогут цифры уже вовлеченных пользователей, конверсии, монетизации и другие наглядные характеристики. Также полезно упомянуть о вашем опыте работы и предыдущих проектах (даже неудачных);
- значительный потенциал. Покажите свои расчеты перспектив выхода на рынок, проиллюстрируйте их аналогичными цифрами из смежных отраслей. Главное — не переусердствовать с радужными перспективами и обещаниями и помнить, что инвесторов интересует не рост годовой выручки, а рост доходов;
- наличие выбора у сторон сделки. Это придаст импульс переговорам и поможет инвестору принять решение чуть быстрее. Если вашим проектом интересуется несколько компаний или венчурных фондов, он явно перспективен.
Определите ключевые показатели
Готовые и работающие KPI стартапа не только представляют проект более респектабельным в глазах инвестора, но и делают вашу команду более дисциплинированной и мотивированной, а ее работу эффективной.
Показателей эффективности может быть много, но все они должны быть реальными и демонстрировать рост и возможности быстрого масштабирования стартапа. По сути основных показателей всего три:
- прибыль. Это основной фактор для ваших инвесторов. Конкретные метрики могут определять маржу или чистую прибыль, но важно сразу определить цели. Например, запланировать выйти в плюс в течение пяти месяцев после запуска проекта, а затем демонстрировать прирост;
- клиенты. Расчеты могут строиться как на приросте количества пользователей, так и на заработке с одного привлеченного клиента. Это важная группа показателей, показывающая, в каком направлении намечено масштабировать ваш бизнес;
- расходы. По мере развития проекта может снижаться себестоимость продаж товаров (услуг), постоянные расходы или затраты на маркетинг. Важно сопоставить затраты с прибылью, чтобы не потратить деньги инвесторов раньше времени и планомерно ежемесячно снижать расходы после выхода в прибыль.
Покажите наличие стратегии выхода
Это решающий фактор как для основателей стартапа, так и для корпораций. Ваше понимание сценария развития проекта и логическое завершение каждого из этапов — будь то новый раунд инвестиций, полное поглощение корпорацией или публичное размещение акций (IPO) — поможет инвесторам укрепиться во мнении, что они имеют дело с командой, которая понимает мотивы потенциальных партнеров. Чаще всего стартапы без запланированного выхода минимизируют доходы инвесторов.
- Слияние\поглощение. Это самая распространенная стратегия, при которой после достижения определенной точки роста весь проект переходит в собственность компании-инвестора, а основатели получают оговоренную сумму за свой бизнес.
- Публичное размещение (IPO). Акционирование подходит для масштабируемых стартапов и подразумевает повышенную ответственность основателей и дополнительные расходы. Эксперты не рекомендуют использовать эту стратегию по умолчанию для всех стартапов.
- Продажа третьим лицам. Это альтернатива поглощению, при которой компания продается конкурентам или другим инвесторам, а средства от продажи делятся между основателями и первоначальными инвесторами.
- Стратегия «дойной коровы». Если вы сможете убедить инвесторов, что стартап будет приносить стабильный доход, а рынок не стагнирует, то сможете сохранить контроль над бизнесом, а компания-инвестор будет использовать его как источник дополнительной прибыли к основному бизнесу.
Также всегда стоит помнить о том, что даже единство и взаимопонимание между стартапом и инвесторами никак не отразятся на восприятии вашего продукта конечными потребителями. Как сказал «крестный отец» Кремниевой долины Стив Бланк: «Ни одна бизнес-модель не выживает после первого контакта с клиентами, так устроен мир». Но если ключевые фигуры корпорации приложат усилия к собственной гибкости, а основатели стартапов — к жесткой дисциплине, шансы на успех повышаются.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter