Вот что нужно делать, если вы устали подсчитывать убытки компании. Реальный кейс

Три года назад наш проект представлял собой стартап без особых перспектив. Единственным продуктом был мобильный эквайринг – сервис по приему банковских карт через смартфон и подключенный к нему ридер, мобильный mPOS-терминал.

Маржинальность продукта стремилась к нулю. В глазах потребителей эта технология выглядела небезопасной, устройства не отвечали растущим требованиям пользователей, терминалы не умели принимать авторизацию по пин-коду и, тем более, бесконтактную оплату. Компании нужен был новый продукт и новый подход.

Новый продукт

Для того, чтобы вывести компанию из кризиса, нужно было перейти к более прогнозируемой юнит-экономике. Работа с эквайрингом всегда была очень рискованной.

Мы начали изменения с введения минимальных фиксированных тарифов. Тем самым мы отсеяли убыточных клиентов и подтянули маржинальность.

Эта «заплаточная» мера улучшила показатели юнит-экономики, но не решила стратегической задачи – мы не могли конкурировать с хорошо профинансированными игроками, которые могли позволить себе работать в убыток.

Нашим новым продуктом стала кассовая программа, POS-приложение. Мы вовремя вышли в этот сегмент – как раз наступал дедлайн по вступлению в силу 54-ФЗ об онлайн-кассах.

Потребности рынка были понятны – требования к торговой точке по передаваемым в кассу данным заметно выросли, и для соответствия закону нужна была не просто кнопочная касса в виде калькулятора с принтером, а умное кассовое приложение.

Росли запросы от отдельных клиентов на аналитические и учетные инструменты для торговли. Интерес бизнеса, частично понимающего необходимость специального софта для торговой точки, был стимулирован законом о новых, более «умных» онлайн-кассах.

Мы разделили разработчиков на две команды:

• одна занималась развитием наших платежных сервисов, внедряла новые мобильные терминалы и делала необходимые интеграции для клиентов и партнеров,
• вторая занялась разработкой кассовых решений.

Однако для нового рывка нужна была новая стратегия: планы развития продаж, продвижения. Мы выходили на рынок одновременно с крупными компаниями, имевшими намного больше профильных компетенций и административных и финансовых ресурсов. Нам предстояло не просто выжить, а занять достойные позиции на рынке.

Новая стратегия

Я поставил перед собой несколько ключевых целей: сделать компанию «хорошей» по отношению к сотрудникам, клиентам и акционерам.

Хорошая компания для клиентов – это полезный продукт, качественные сервисы, дружелюбная и быстрая техподдержка, разумная стоимость.

Ну а для акционеров важно, чтобы компания приносила прибыль, наращивала капитализацию.

Общая цель должна была в чем-то измеряться: в деньгах, количестве пользователей или клиентов. Поэтому перед каждой командой мы поставили свои цели, определили метрики, которые выражались в конкретных единицах измерения:

• отдел продаж получил амбициозные планы продаж,
• маркетинг получил метрики по лидогенерации и охвату,
• у техподдержки сформировался фокус на качество работы с обращениями,
• продуктологи стали работать над тем, как улучшить продукт, чтобы он приносил больше денег; у каждого продакт-менеджера основной KPI – это возобновляемый доход с его продукта,
• аккаунтинг был сориентирован на поддержание возобновляемого дохода, ребята работают с продлением лицензий и увеличением маржинальности продуктов.

Первый провал

Все первые метрики мы провалили. Цель была поставлена, но люди ничего не сделали, чтобы их выполнить. Есть такое правило: «получаешь то, что контролируешь». С контролем у нас было неважно, поэтому в первый месяц мы не получили ничего.

Когда стали выяснять причины, ответ нашелся в элементарной мотивации ребят, в вере в конкретный результат. Формирование мотивации – сложный вопрос, не каждый может себя мотивировать. Для нас ответ нашелся в публичной демонстрации результатов.

В компании должна сформироваться некая культура, которая заставляет каждого сотрудника работать продуктивнее, показывать лучший результат. Хотя плохие результаты – не всегда результат недоработки, часто приходится тестировать гипотезы, которые не подтверждаются.

Мы начали проводить ежемесячные демо – публично показывать результат каждой команды, который отражает вклад каждого сотрудника. Встречаемся всей компанией и смотрим, кто чем занимался и что в итоге получилось.

Это не жестко регламентированные отчеты, а просто обозначенные заранее метрики. Мы рассказываем, что делали для их достижения, а также озвучиваем причины конкретных результатов. Еженедельно проходят тактические встречи внутри отделов. Сотрудники не сдают формальные отчеты руководителю, а отчитываются перед собственными коллегами.

Люди, которые работали в компании тогда, три года назад, не были готовы выкладываться, расти для достижения результатов. Или, может быть, не знали, как их достичь, что прямо влияет на внутренний настрой. Когда публичный показ результатов обозначил их низкие результаты, они встали перед выбором – меняться или уходить. Многие ушли, мало кому нравится публично признаваться в том, что раз за разом он не достигает поставленных целей.

Мы набирали новых сотрудников. Часть из них тоже надолго не задерживалась, а некоторые стали новым ядром команды. Сейчас нам удалось сформировать коллектив единомышленников – людей, готовых расти и добиваться поставленных задач, тех, кто готов показывать результаты своей работы и отвечать за них.

Метрики, KPI и мотивация

Есть простой принцип: все команды должны внести свой вклад в достижение целей компании. Метрика отражает роль конкретной команды в этой работе.

Метрика должна быть релевантной, и, конечно, конкретной, достижимой, измеримой (условно, SMART). Часто говорят о пагубном влиянии плохих метрик на компанию. Это правда, но и без них работать невозможно. Например, жесткие сроки отработки обращений в техподдержку или дополнение популярного продукта новыми функциями – такие показатели должны измеряться.

Поставить метрики мало, с ними нужно постоянно работать. На ежемесячных публичных демо для всей компании мы оцениваем эти показатели. Все видят приращение продукта, рост продаж. Каждая команда должна выйти и отчитаться по своим результатам за месяц. Это дисциплинирует и мотивирует, но самое главное – демонстрирует изменения и улучшения работы компании. Контроль метрик помогает отсеивать тех, кто не успевает работать в нашем темпе.

Месяц – слишком большой отрезок времени, чтобы системно влиять на показатели, быстро отлавливать ошибки и менять бизнес-процессы. Поэтому раз в неделю мы обсуждаем конкретные точки роста или проблемы внутри команд и делаем точечные встречи по разрешению каждого конкретного вопроса.

Любая метрика показывает, что ты либо идешь по плану, либо недорабатываешь. Если показатели хорошие, метрику стоит поменять, поставить планку выше. Например, мы стали быстрее отрабатывать обращения – в течение 15 минут. А теперь давайте посмотрим на общее количество заявок, может быть, мы сможем его снизить, чтобы еще больше сократить время обработки?

А если перевыполнен план продаж, тогда, может быть, подумаем о том, чтобы взять новых сотрудников и увеличить этот план? А если продукт создает высокий валовый доход, нужно сделать фокус на его приращении давать клиенту еще больше ценности.

Антикризисное управление

В бизнесе может произойти все, например, компания может просто «пойти под откос». Мы пережили уже не одну масштабную кризисную ситуацию: у банков-эквайеров отзывали лицензии, платежные системы меняли правила работы, переставали работать терминалы по приему банковских карт. Это всегда случалось внезапно – мы не успевали подготовиться.

В такие моменты главное – быстро среагировать. Нам приходилось объединяться и в авральном режиме решать проблемы, которые возникали у наших клиентов. Тим-лиды, менеджеры всех отделов садились за телефоны и решали любые возникающие вопросы. Когда ты работаешь в команде, идешь вместе со всеми к общим целям, то в сложный период ты не останешься в стороне.

Самое плохое, что может произойти внутри компании и команды, – отсутствие перемен. Когда люди изо дня в день наблюдают одну и ту же ситуацию, им становится безразлично отсутствие решений. В такой компании точки роста не реализуются, это расслабляет людей и демотивирует тех, кто амбициозен и хотел бы что-то поменять.

Именно поэтому изменения – основная задача любого менеджмента.

Результат изменений

Управление метриками помогло нам контролировать и изменять все, что происходило в компании. Как только ты начинаешь предметно погружаться в показатели и присматриваться к каждому важному фактору, открываются совершенно новые инсайты о том, как устроен твой бизнес.

Прежде всего мы стали мотивировать команду на получение прибыли – сократили менеджерам по продажам окладную часть и увеличили процентную. Это мотивировало отдел продаж более осознанно подходить к работе с клиентами и продуктом. Получая обратную связь от рынка, они стали вносить предложения о доработке продукта. Продуктологи и разработчики оказались под естественным прессом со стороны команды коммерции.

Благодаря этой цепочке нам удалось найти свою нишу – в бесплатном пакете наше кассовое ПО работает с разным оборудованием и безупречно решает базовые задачи по работе с фискальными чеками. А монетизируем мы дополнительные возможности и многочисленные интеграции.

Мы изменили подход к управлению компанией и тем самым запустили процесс, который привел к системным улучшениям всех показателей компании: мы вырастили сильную команду продавцов, нашли нишу на конкурентном рынке и создали качественный продукт. А самое главное – мы стали получать прибыль, которую инвестируем в дальнейшее развитие продукта.

Советы тем, кто хочет контролировать свой бизнес

1. Сформулируйте правильную миссию, выразите ее достижимыми целями. Будьте лидером, задавайте направление собственным примером.
2. Определите метрики и управляйте ими. Если метрик много – выберите только самые важные.
3. Меняйте. Всегда что-то меняйте. Не все может получаться, и иногда это к лучшему. Но не пробовать совсем – значит не двигаться вперед.
4. Будьте последовательны в своих принципах и договоренностях. Нельзя спускать на тормозах косяки и слабости – всегда нужно реагировать. Точно так же нельзя игнорировать успехи и прорывы.
5. Слушайте своего клиента, но делайте так, как считаете правильным.

Материалы по теме:

Когда Excel и стикеры на мониторе уже не помогают: что может повысить эффективность вашей команды

Искусство управления командой: от личностных качеств до правил, про которые все забывают

Нам удалось собрать классную команду. Что мы делали для этого?

Ваша компания может создать новый рынок. Вот какая команда для этого нужна

Десять ошибок в работе с командой, которых я бы избежал, начав все сначала

Фото на обложке: Unsplash