Колонки

Запуск нового продукта — это стресс. Как стартаперу с ним бороться?

Колонки
Олег Данилов
Олег Данилов

CEO сервиса для дистанционной оплаты топлива «Турбо»

Софья Федосеева

Стресс – главный спутник основателя стартапа: дедлайны, шероховатости в работе команды, взаимодействие с клиентами и еще множество задач не дают фаундеру расслабиться и отдохнуть. Как справиться с напряжением? Что нужно делать, чтобы не допустить фатальных ошибок?

Олег Данилов, CEO сервиса для дистанционной оплаты топлива «Турбо», рассказывает о видах конфликтов во время запуска нового продукта, а также способах выхода из стрессовых ситуаций.

Запуск нового продукта — это стресс. Как стартаперу с ним бороться?

Стресс – неотъемлемая часть работы при запуске нового проекта. Если команда не испытывает напряжения, значит, что-то идет не так. Вывод продукта на рынок – это всегда новый вызов, задачи и эмоции. В технологически сложных проектах избежать нервных ситуаций практически невозможно: далеко не всегда все будет работать так, как предполагает команда.

В основном, команды стартапов сталкиваются со следующими видами стрессов.


Конфликт между лидерами

Два сильных специалиста не могут прийти к консенсусу, и команда оказывается в стрессовой ситуации между двумя огнями. В качестве кейса можно привести историю компании Cryptine Networks, специализирующейся на информационной безопасности. Она была основана двумя партнерами с равными правами.

Сервисы и услуги для вашего бизнеса от проверенных компаний. Только в B2B-магазине Rusbase.

Фото: Unsplash

Сначала все шло хорошо: удалось привлечь большое количество клиентов, компания расширялась, на счетах появились солидные суммы. Основатели решили запустить новые сервисы для клиентов. И здесь возникла проблема – партнеры никак не могли определить новые цели и задачи, у каждого были свои мысли по этому поводу.

В итоге повторилась ситуация, описанная в басне Крылова «Лебедь, щука и рак». Развитие застопорилось, проекты начали срываться один за другим, появились финансовые проблемы. В итоге компания закрылась.


Как действовать

Нужно понять, что консенсус – это не всегда хорошо. Для того чтобы у компании не возникали проблемы, описанные выше, необходимо оговорить (и документально подтвердить) права и обязанности каждого из руководителей.

У всех должны быть разные зоны ответственности. Например, один руководитель отвечает за финансовые вопросы, второй является лицом компании, встречается с партнерами, проводит переговоры, а третий – контролирует процесс разработки продукции.

Главное – чтобы партнеры не вмешивались в чужие зоны ответственности. В этом случае не нужен консенсус – каждый из руководителей отвечает за конкретную сторону работы и развития компании и принимает соответствующие своим обязанностям и зоне ответственности решения.


Технологический конфликт

Стресс, типичный для технологических стартапов. Продукт готов на 99% и запущен на рынок, но остались какие-то недоработки и шероховатости, которые дают о себе знать на первом этапе.

Пример из собственного опыта: во время запуска сервиса доставки еды Plov.com в какой-то момент мы стали получать больше заказов, чем могли обработать.


Как действовать

Не чураться «чужой» работы. Каждый участник стартапа, будь то крутой программист или CEO, должен быть готов в любой момент переквалифицироваться в курьера.

Постепенно мы научились справляться с таким объемом заказов, но какое-то время доставкой занимались абсолютно все сотрудники, включая основателей. Это был невероятно крутой опыт!


Отсутствие адекватной документации

Стартапы часто подвержены некоему внутреннему хаосу и зачастую даже не стремятся к составлению документации, ссылаясь на то, что «все постоянно меняется». Это может приводить к конфликтным ситуациям.

Фото: Unsplash

Так случилось со стартапом GroupSpaces. Компания развивалась в течение семи лет, и все это время ее лихорадило, хотя клиентов было много, сервисы, предназначенные для студентов, пользовались спросом.

Проблема заключалась в недостаточной фокусировке на рутинной работе, проработке стратегии, переоценке своих возможностей и неоптимальному расходованию средств. В итоге все наладилось, но тех высот, к которым стремились создатели GroupSpaces, достичь не удалось, успех мог бы быть гораздо большим.


Как действовать

Очень важно проговаривать с командой весь функционал, все задачи, а также фиксировать их письменно. Документация поможет избежать недопонимания между участниками проекта: всегда можно обратиться к записям и проверить, о чем вы договаривались (сроки, объемы, дедлайны, описания задач).

Да, в стартапе это непросто, ведь какие-то вещи действительно могут меняться по несколько раз день, и тогда сотрудники, которые по разным причинам отсутствуют на работе, легко могут выпасть из контекста. Поэтому, например, в нашей компании принято оставаться на связи даже в отпуске.


Слабое планирование

По статистике, приведенной Harvard Business School, ежегодно в мире появляется около 30 тысяч новых продуктов, разработанных стартапами. Но лишь пять процентов от этого числа попадают к потребителям и становятся успешными. Остальные терпят неудачу, и наиболее частая причина этого – недостаточное планирование.

А именно:

  • неумение руководства определить правильный график разработки и выпуска продукции;
  • нереалистичная дата запуска, выбранная на основе эмоций, без учета внешних факторов и обыкновенной логики;
  • неумение справляться с быстрым ростом спроса на продукцию, например, компания MoviePass, количество клиентов которой выросло за три месяца с 20 тысяч до 600, и аналогичный кейс Tesla Inc со взрывным спросом на Tesla Model 3: достичь обещанных объемов производства удалось только спустя полтора года после анонса;
  • неэффективный маркетинг – в компании может быть много талантливых разработчиков, дизайнеров, но ни одного хорошего маркетолога;
  • недостаточно тщательное тестирование новой продукции, например, неудача компании Samsung с ее смартфоном Note 7: из-за ошибки инженеров батарея устройства оказалась уязвимой к внешним воздействиям (например, изгиб корпуса), что привело к ряду случаев самовозгорания девайса.

Человеческий фактор

Во многом успешное прохождение стрессовых ситуаций зависит от качества команды. Исходя из опыта работы в различных проектах я вывел для себя несколько правил подбора сотрудников.

  • Нанимать тех, кого знаю лично или знают надежные члены команды. Почему? Дело не в круговой поруке: просто мы должны быть уверены, что человек обладает нужной выдержкой и спокойствием и не создает панику в стрессовых ситуациях.  
  • Нанимать людей, которым в работе важны не только деньги, но и сами задачи. Каждая новая цель для них – это вызов, проверка профессиональных возможностей.
  • Нанимать тех, кто оказал хорошее первое впечатление на собеседовании. В 90% случаев именно оно является правильным. Конечно, если речь идет о техническом сотруднике, то судить нужно не только по личной беседе, но и по выполненному техзаданию. Однако впечатление, которое человек производит во время интервью, играет огромную роль – чтобы вам было комфортно работать вместе, кандидат должен вам сильно понравиться.
  • Нанимать самостоятельных людей, которые способны решить проблему, не прибегая к помощи начальства.

Сколько бизнесов – столько и видов стресса: у всех своя специфика, структура, технологии. Невозможно предвидеть, в какой момент команда попадет в авральную ситуацию, но к ней нужно быть морально готовыми. Запуск продукта – напряженное время, но тщательное планирование поможет уменьшить стресс и справиться с вызовами.


Материалы по теме:

Четыре признака, что работа вызывает у вас стресс

Вот почему важно снижать стресс на работе

Как избавиться от стресса: советы предпринимателям

Как справиться с рабочим перегоранием, если вы не можете взять отпуск

Реально ли работать по 120 часов в неделю, как Илон Маск

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase