«Потенциал роста неприлично высок, а суперигроки стагнируют» – что происходит в телекоме

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Расклады рынка: «потенциал роста неприлично высок»

Рынок услуг сотовой связи надежно стагнирует. Четыре его суперигрока консолидировали рынок, но их капитализация не растет — обыкновенная история для сегментов, весь потенциал развития из которых уже выжат.

В последние год-два мы видим попытки традиционного телекома вписаться в новые ниши, и особенный аппетит у него вызывают облачные технологии (сегмент OTT). Впрочем, тут новизна условная. В том или ином виде зачатки виртуальных услуг у больших игроков были и раньше, но они не инвестировали в них ресурсы, считая побочными.

Массовая аудитория считала иначе: облака стали уютным мэйнстримом.

При этом доля этого российского сегмента в мировой экономике непропорционально мала по сравнению с другими сферами. Эксперты единодушны — мы это отставание будем нагонять, а значит — потенциал роста неприлично высок.

Продуктовые линейки обновили «МегаФон», «Ростелеком», «Билайн». Пока предлагаемые ими облачные АТС по функционалу не дотягивают до уровня специализированных операторов, и клиентов привлекает сила бренда. Но этим притязательный к сервису серьезный бизнес не удержишь.

Да! Я, кстати, не идеализирую и мой мир, мир специализированных облачных операторов. Просто у нас разрыв между запросами бизнеса и реальными инструментами меньше: корневые функции виртуальной АТС (специфические сценарии переадресации вызовов, адаптивные голосовые меню, проработанная техническая аналитика звонков, API для интеграций с CRM, CMS или другими IT-сервисами) компании уровня UIS успешно закрывают.

Рынок сейчас хочет большего:

• по вовлеченности виртуальной АТС в бизнес-процессы компаний — в том числе, специфические, которые серьезно разнятся от отрасли к отрасли;
• по аналитике звонков — непростые времена учат бизнес лучше считать деньги;
• и по возможностям создания персональных схем обработки звонков для каждого клиента — конкурентная борьба за потребителей сейчас идет именно на этом поле.

Это эволюция лишь отчасти — технологически. Идеологически, для сегмента виртуальных АТС это революция. Через 2-3 года появится мир, которого сегодня нет.

Для специализированных операторов путь доработки до этого идеального состояния несоизмеримо короче. Кто-то уже прошел его часть — мы же не сидим сложа руки. Для нас этот год можно назвать годом интеграций — пилим готовые решения и инфраструктуру API делаем все более гибкой под создание персональных историй (кому интересно, подробности про текущие методы).

Варианта три — правильный один

1. Первый вариант упирается в философию бизнеса

Чтобы быть успешным на рынке облачных сервисов, виртуальный оператор должен быть продуктовой, а не сервисной компанией и, по сути, сохранять в себе дух стартапа.

Основой такой компании является единая команда, каждый из участников которой реально участвует в работе над развитием продукта: и продакт-менеджер, и разработчик, и продавец, и оператор call-центра. В общем-то, это специфика любого IT-бизнеса — в силу технологических особенностей и real-time изменений конъюнктуры рынка.

Сможет ли такая компания создать внутри себя стартап, сформировать и зажечь его команду свободой творчества, создать должную мотивацию, позволить ему жить автономно и по своим правилам? Большой вопрос.

2. Второй вариант — тендерная практика внедрения решений

Философия продуктовой IT-компании изначально не близка телеком-корпорациям. Потому что они в принципе не умеют разрабатывать новые продукты и решения сами.

По моему твердому убеждению, команда разработки должна быть именно своей, внутренней для корпорации. Чтобы не происходило рассинхронизации и на тактическом уровне, и на уровне вовлеченности в разработку каждого сотрудника компании, от хэлп-деска до продаж. То, о чем я говорил выше. Иначе компания не успеет за изменениями рынка и, в результате почти гарантированно получит ненужный клиентам продукт.

3. Третий вариант — покупка сложившейся команды с готовым жизнеспособным продуктом — выглядит самым правильным

Основная задача в этом случае — защитить такую команду от консервативной культуры остальной компании и не интегрировать в текущие бизнес-процессы. Возможно ли сохранить команду и позволить ей работать самостоятельно, не «убив» на очередном совете директоров бюджет на ее развитие?

Интересно почему. Казалось бы, этот путь до цели короче, хотя и несет в себе озвученные выше риски.

Быть или не быть

Дорогу осилит идущий. Осознание рисков — необходимость для осмысленного развития бизнеса. В ближайшее время мы будем наблюдать разноплановые попытки раскачать рынок виртуальных АТС — как со стороны больших операторов, так и специализированных.

Шансы на победу есть и у тех, и у других. Хотя у специализированных игроков их больше — технологически и «философски» они уже впереди. Но нельзя сбрасывать со счетов огромный плюс большого телекома — ресурсы. В их распоряжении федеральная инфраструктура связи — мощный мультипликатор для быстрого старта и развития.

В любом случае радует одно — для клиентов возрастающая конкуренция на рынке означает рост качества услуги. Уверен, что через 2-3 года мы сделаем для них много больше, чем они ждут от нас.

Материалы по теме:

Что изменится после внедрения 5G технологии

«Сбербанк» начинает тестирование собственной виртуальной сотовой сети

Желающие выберут лучших PR-специалистов IT-стартапов

Как применить интернет вещей в реальном бизнесе

Специалист по большим данным: где учиться и куда пойти работать

Что делать с телефонным номером при переезде?