Не тупик, а возможность: как понять, что пришло время для пивота

Звонок на перемену

В конце 2020 года стартап-студия Wilbur Labs опросила 156 фаундеров и проанализировала провалы 350 проектов. Выяснилось, что семь из десяти предпринимателей сталкиваются с неудачей, причем чаще проблемы приходятся на первые два года. 

Чтобы остаться на плаву, 55% проектов подвергаются пересборке, и в этот момент в успех верят менее половины их основателей. И все же почти 75% предпринимателей, решившихся на кардинальные изменения, убеждены — пивот был к лучшему.

Но каковы причины осечек и что может сигнализировать о необходимости перемен? Прошлогоднее исследование CB Insights показывает, что к фиаско зачастую приводит нехватка денег — более чем в трети случаев. Другая наиболее распространенная причина — нерабочий бизнес-план. 

Другими словами, задуматься о пивоте следует, если вы фиксируете следующие «звоночки»: 

• Проект развивается значительно медленнее, чем предусмотрено роадмапом. Выручка не может удовлетворить аппетиты растущего бизнеса, а инвесторы обходят ваш проект стороной.
• Потребители негативно реагируют (или вообще не реагируют) на продукт. Возможно, дело в некачественной проработке, а может быть, аудитории ваше решение просто не нужно. 
• Меняется рыночная конъюнктура. В нишу заходят крупные игроки, меняется законодательное регулирование или наступает кризис. 

Мы в «Деньги Вперед» прочувствовали силу таких перемен на себе: в 2020-2021 годах на рынок pay-on-demand вышло сразу несколько крупных игроков с мощными бюджетами и маркетингом. Нам повезло сохранить прежний курс — у нас уже были преимущества в виде отличной от других бизнес-модели, приличной базы клиентов, пула стратегических партнеров.

Иначе такие тектонические изменения сегмента можно было бы воспринять как сигнал к пивоту. Ну а нашим конкурентам поменьше и с не такими мощными преимуществами пришлось бы корректировать стратегии. 

• Появляются новые возможности. В процессе предприниматели нередко нащупывают более серьезные боли рынка, а технологический прогресс может открыть другие двери. Не стоит их игнорировать. 

Помимо отслеживания финансовых метрик и новостей, убедиться, что пора что-то менять, поможет анализ power users. Так называют ядро ЦА — тех, кто использует продукт интенсивнее других. Фаундеру с самого начала следует глубоко погружаться в интересы этой группы потребителей (как в B2B, так и в B2C сегментах), затачивать решение под них — и искать способы привлечь похожих клиентов.

Практика покажет

Разберем на реальных примерах.

С 2017 по 2019 я строил HR-стартап Worki (после его купил Mail.ru и теперь он называется VK работа). У Worki было две категории power users: молодые ребята, не готовые тратить больше получаса на дорогу в офис, и мамы маленьких детей, которым важна работа рядом с домом.

Изначально мы верили исключительно в мобильную версию продукта, однако, отследив поведение пользователей, решились выпустить и веб-версию. После этого проект стал расти в десять раз быстрее. 

Постепенно погрузились в проблемы линейного персонала — главной из них была частая перемена мест работы и, как следствие, неуверенность в выплатах за каждый отработанный день. Сложив наш опыт в финтехе и историю успеха американского сервиса DailyPay, мы запустили «Деньги Вперед» — чтобы люди могли забирать заработанное за каждый день, не дожидаясь авансов или дат зарплаты. 

Первые продажи делали через компании-партнеры и собственную дистрибуцию. Однако, проанализировав альтернативные каналы, поняли — нужна налаженная сейлз-сеть.

Сотрудничество с «Альфа-Банком» стало первым из ряда партнерств с банками, поворотным для масштабирования: если до этого мы подключили около 100 компаний, в которых работало почти 30 тыс. человек, то менее чем через год число подключенных компаний выросло в шесть раз, а сотрудников — больше чем в три. 

Помимо этого пересматривали потребности ЦА, решали, какие из них можем удовлетворить в первую очередь. Изначально «Деньги Вперед» ставил перед собой такую цель: помочь HR и предпринимателям повысить лояльность сотрудников и соискателей.

И действительно, при использовании нашего сервиса eNPS (индекс приверженности персонала работодателю) вырастал в среднем на 10-15%. Однако опросы HR-специалистов — наших power users — показали, что есть еще несколько незакрытых болей и что далеко не все компании замеряют eNPS.

Тогда и пришло время Customer Need Pivot: мы «щупали» разные ценности, обратились к желаниям бухгалтеров, постарались разгрузить и их. В итоге пришли к тому, что HR нужна комплексная помощь с воронкой: быстрее нанимать персонал, снижать затраты на привлечение и удержание, сократить потребность в адаптации новых сотрудников.

Тестируя форматы, исследуя, чем еще наш продукт может быть полезен, мы выявили еще одну важную группу пользователей — тех, чье мнение помогает определить истинное предназначение компании. Так, теперь в числе наших power users — в основном сотрудники ритейла и сетей фастфуда. К ним прислушиваемся очень внимательно — своим поведением они могут подсказать, как еще улучшить продукт.

К примеру, изучая отзывы сотрудников одной популярной сети фастфуда, нашего клиента, поняли следующее: наше решение — не только про удобство, но и про снижение стресса через формирование финансовой подушки, через облегчение нагрузки по кредитным обязательствам.

Каков ты, пивот?

Почти 60% фаундерам повороты удались благодаря пересмотру бизнес-плана, говорится в том же отчете Wilbur Labs. Другие популярные стратегии связаны непосредственно с продуктом: около 40% прошедших через пивот сделали ставку на доработку текущего решения, и примерно столько же разработали что-то кардинально новое. 

Это лишь три стратегии — на деле их не меньше десяти, и почти все можно комбинировать, калибруя глубину изменений. 

• Zoom-In Pivot: все ресурсы фокусируются на развитии части изначального функционала, лучше всего показавшей себя на первых этапах. 

Всем известный Instagram* родился из мобильной игры, где дополнительно можно было делиться фотографиями, писать комментарии, отмечать геолокацию и так далее. Проект рос очень медленно, интерфейс был перегружен — и тогда фаундеры решили сконцентрироваться на редактировании и обмене фото и видео.

• Zoom-Out Pivot: первоначальный продукт становится частью большего решения.

Эту модель хорошо иллюстрирует кейс Yelp, платформы для взаимодействия локального бизнеса и потребителей, которая должна была стать сервисом по почтовой рассылке рекомендаций друзей. Но основатели заметили, что пользователям интересно не только почитать отзывы на близлежащие продуктовые лавки, ресторанчики и салоны красоты, но и забронировать услугу, проставить рейтинг, добавить фото.

В результате стартап дорос до одного из самых заметных в Америке бизнес-каталогов, уступающего в популярности лишь Google.

• Customer Segment Pivot: меняется целевая аудитория.

Тут, пожалуй, самый яркий пример — Twitter. Крупнейшая социальная сеть выросла из приложения для обмена короткими рабочими сообщениями между сотрудниками одной компании. Пользователи высоко оценили новый способ общения, и через несколько лет соцсеть приобрела мировую известность, выйдя за пределы корпоративной коммуникации. 

• Customer Need Pivot: проект начинает удовлетворять новые потребности своей целевой аудитории.

История Netflix началась в 1997 году с аренды DVD с доставкой по почте. Позже компания убедилась, что технологии, а с ними и запросы потребителей, меняются — и открыла онлайн-доступ к фильмам и телепрограммам. Когда набралось достаточно данных о пользователях, Netflix стал создавать собственные сериалы, фильмы, шоу — заранее понимая, что именно «зайдет».

• Platform Pivot: стартап переходит от приложения к платформе и наоборот.

Возьмем PayPal: первоначально это было расширение для обмена долговыми расписками между карманными ПК Palm Pilot. Постепенно стартап перешел на веб-платформу и электронные платежи по e-mail, и сейчас PayPal — один из самых востребованных сервисов для онлайн-переводов.

• Value Capture Pivot: продукт остается прежним, но меняется способ монетизации.

Здесь показателен пример Shopify: сейчас это всем известная eCommerce-платформа, а начиналось все как интернет-магазин для сноубордической экипировки. На пивот основатели решились, так как увидели, что их магазин не приносит прибыли, несмотря на качество программного решения. Тогда и пришла идея предоставлять его другим коммерсантам — то есть переключиться на B2B.

Есть также Engine Of Growth Pivot (меняется модель роста), Channel Pivot (меняется канал сбыта), Technology Pivot (проект модернизируется технологически) и Business Architecture Pivot (бизнес-модель затачивается под максимально высокую маржу, большие объемы продаж и наименьшие расходы).

Впрочем, следует учитывать, что разбивка довольно условна. Так, зачастую пивоты можно отнести сразу к нескольким видам: например, кейс PayPal считают как пивотом платформы, так и потребности клиентов, а по поводу Yelp до сих пор спорят — было ли это Zoom-In или Zoom-Out.

Делайте это быстро и честно

Мы разобрались, почему стартапы терпят крушение и как можно сохранить позиции на рынке. Но как сгладить переход? Вот несколько рекомендаций, основанных на моем собственном опыте.

• Не тратьте время на пустые размышления. Если понимаете, что продукт не приносит желаемых результатов, что обстоятельства изменились, что аудитории можно принести больше пользы, действуйте — лучше протестировать, ошибиться и протестировать еще раз, чем застрять в болоте. 

Мы в компании в среднем тратим 1-2 месяца на тест гипотезы: например, мы проверяли, добавлять или нет финансового консультанта в приложение, около двух недель.

Для этого подключили двух специалистов, которые в режиме 24/7 отвечали на волнующие пользователей вопросы по эмоциональному состоянию, планированию, карьерным и личностным вопросам. Убедились, что фича нашла большой отклик у power users, и сейчас обсуждаем полноценную интеграцию услуги. 

• Будьте честны с собой и доверяйте команде. Нет ничего зазорного в том, чтобы признать, что первоначальная идея неидеальна. И потом, перемены — это стресс, причем не только для фаундера. Справиться можно только вместе с сотрудниками и инвесторами, уважая их советы и анализируя критику.
• Как можно больше общайтесь с пользователями, в особенности с power users — у них незамыленный взгляд, в отличие от внутренней команды. Зачастую поведение клиентов — лучший сигнал, как можно скорректировать траекторию развития. 

К примеру, один из инсайтов нам подсказал наш клиент, охранная организация. Им хотелось не столько повысить лояльность, сколько нарастить процент сотрудников, стабильно выходящих на работу. Мы выяснили, что люди часто «забивают», потому что у них нет особой мотивации. Но ей стали ежедневные выплаты — работающим посменно важнее всего мгновенная отдача от труда. 

• Используйте прошлый опыт, но расставайтесь без сожалений. Не нужно отказываться от наработанного, даже если зашли в тупик — и в негативном опыте всегда есть что-то полезное. С другой стороны, важно убедиться, что проект не поедет по накатанным рельсам, то есть от чего-то (или кого-то) избавиться все же придется.
• Поворот не должен противоречить изначальной миссии и ценностям. Важно также сохранить смысловую привязку и последовательность — и донести до аудитории цель перемен. Другими словами, все «пивоты ценностей» лучше открыто обсуждать с ЦА, тогда ваши конечные пользователи почувствую заботу и легче воспримут перемены. 

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.

Фото на обложке: Shutterstock / yakiniku