Trauma-informed подход для руководителей: 5 рабочих принципов

Карьерная травма становится нормой

Я сталкиваюсь с разными людьми в работе, и замечаю, что сложившиеся спецы с классными скиллами приходят уже с карьерной травмой ― с опытом, который поломал профессиональную самооценку и закрепил неэффективные коммуникационные стратегии.

Сильнее всего травмируют токсичные руководители и рабочая среда, которая поощряет overachievement. 

По своему опыту я вижу, что у людей с карьерной травмой очень высокий уровень тревоги, у них есть сложности с командным взаимодействием, они избегают конфликтов и очень боятся своих руководителей. И стоит признать, что им нужен другой подход в работе.

Trauma-informed подход предполагает, что вы:

• можете определить человека с травмой,
• знаете этапы ее проживания,
• можете корректировать взаимодействие с учетом состояния человека. 

Замечу, что речь не о снижении требований в работе и не о том, чтобы заменить сотруднику психотерапевта. Скорее, важно понимать, что с человеком происходит и что за этим стоит и как создать поддерживающее пространство.

По исследованию Workforce Institute, 69% сотрудников отмечают, что менеджеры влияют на их ментальное благополучие. Это значит, что руководитель может создать такую среду, где человек сможет получить навык более здоровых отношений с руководителем, коллегами и самой работой. 

Как создать рабочую среду в trauma-informed подходе

Понятный онбординг про неформальные правила

Неформальные правила, которые нигде не зафиксированы, ― это тот самый дьявол в деталях и ежедневная проверка на прочность.

• Можно ли пропустить корпоративный обед?
• Как подготовиться к 1-on-1?
• За сколько дней заранее прилично попросить картинку у дизайнера?
• Кому можно сказать, если понимаешь, что твой проект идет не так?
• Как обращаться к CEO ― на «ты» или на «вы»?

Освоение всех тонкостей коммуникации методом проб и ошибок сжирает много сил. 

Поэтому помимо официального онбординга важно предусмотреть еще и погружение в неформальную корпоративную культуру.

Читайте по теме: «Не бросайте новичка»: как организовать онбординг, чтобы сотрудник не сбежал

Мы, например, приставляем к каждому новичку бадди, который помогает адаптироваться в первое время и может объяснить, в том числе кого можно позвать на обед, на каких собраниях быть обязательно и где в офисе можно посидеть в тишине.

Объединять людей в микрогруппы 

Людям с карьерной травмой, исходя из моего опыта, сложно выстраивать связи с коллегами: мало ли чего можно от них ожидать! Лучший выход из ситуации ― познакомить его с коллегами через работу.

Я организую мини-группы из двух-трех специалистов смежных функций, часто под неформатные задачи и проекты, которые требуют объединения нескольких функций.

Например, у нас есть команда бренда из бренд-директора, арт-директора и SMM-специалистов. У каждого из этих ребят есть свои обязанности и KPI, а вместе они делают креативы и придумывают проекты для развития бренда. 

Некоторые мини-группы создаются под небольшие задачи ― например, создание контентного спецпроекта. Такие мини-группы могут распадаться, обмениваться участниками, но главное ― то, как в процессе работы налаживаются связи внутри команды. 

Разделять встречи про задачи и встречи про рефлексию

Отчет ― самый привычный формат встреч. Что запланировано, что сделано, какой результат. Это важно, но помимо обсуждения задач сотруднику нужно пространство для рефлексии, порой даже что-то вроде супервизии:

• что не получается,
• что тебя вдохновляет,
• что злит или обесточивает. 

Во время таких вещей проще обсудить сложности, возникающие по ходу работы, которые тормозят прогресс.

Читайте также: Как управлять сотрудником без мотивации и снова увлечь его работой

Например, у человека может быть забит весь календарь встречами и ему приходится задерживаться на работе, чтобы все успеть. Или, скажем, новый сотрудник не знает, как поставить задачу, чтобы его поняли правильно. Такие вещи стратегически можно разрулить за полчаса общения, и это качественно меняет и состояние человека, и, как следствие, влияет на результат.

Кроме практической пользы личное общение важно для того, чтобы случился мэтч. К тому же, любой сотрудник ценит внимание руководителя к нему. 

Работать с недовольством 

Людям с карьерной травмой бывает сложно выразить свое недовольство. В результате оно копится и отравляет человека изнутри. Еще в прошлом году начали много говорить о феномене quiet quitting. 

Работа с недовольством на уровне организации может выглядеть так:

Дать пространство 

Важно показать сотруднику, что есть пространство, чтобы сказать о том, что не получается или бесит в работе 

Помимо 1-1 это может быть, например, ретро, где в формате можно зашить разрешение поговорить не только о том, что было круто, но и о том, что бесит.

Читайте по теме: 4 типа жалоб сотрудников и как на них реагировать

Мы, например, организовали shit meetings ― встречи, где можно поделиться тем, что бесит в работе или что не получается, и получить обратную связь, что можно сделать по-другому.

Фасилитировать негатив

Когда у человека сложности с коллегами или когда его что-то тревожит, это всегда заметно. У руководителя в этом случае два варианта:

• поговорить;
• сделать вид, что не замечаешь и «как-нибудь само рассосется».

Мне кажется, важно не оставаться в стороне и «доставать» из человека негатив. Часто у людей с карьерной травмой или токсичным опытом в прошлом не хватает сил на то, чтобы справиться с этим самостоятельно ― и человек начинает киснуть в этом. 

Читайте по теме: «Тихое увольнение» обходится глобальной экономике в $8,8 трлн — исследование

В целом иногда достаточно спросить, в чем дело, но порой нужно пройти через этап управляемого конфликта. Конструктивный спор ― целое искусство. Если его правильно готовить, обе стороны в итоге выигрывают. 

Быть предсказуемым 

Хороший менеджер ― не тот, кто всегда хвалит свою команду или носится с каждым по отдельности, но скорее тот, кто предсказуем. В своих эмоциях, в дисциплине и в задачах. 

Самодисциплина и последовательность в решениях

Если обещал ― приходить. Например, я очень редко пропускаю 1-1, потому что понимаю, что это важно; но могу пропустить общую встречу, если понимаю, что не успеваю. Если даю какую-то задачу на всех, тоже ее делаю.

Если нужно вовлечь в тренировки, часто хожу с ребятами вместе. Очень важно показывать, что ты дисциплинированный и стабильный руководитель, на которого можно положиться.

Объяснять решения, быть открытым и быть человеком

У меня есть правило: если у меня будет развивающая обратная связь, если я пойму, что что-то идет не так ― я скажу. Об этом правиле знают все новые сотрудники.

Еще у нас культура открытости: мы всегда рассказываем, почему человек уходит из команды. При этом я не скрываю, что я тоже человек: например, могу сказать, что я тяжело переживаю уход человека из команды.

Подводные камни

В целом люди с карьерной травмой ― всегда риск. Если вы слышите от человека на собеседовании про тяжелый бэкграунд с переработками и токсиком и понимаете, что у вас или у хэда направления сейчас нет готовности помочь ему выйти из кризиса, иногда лучше отпустить. 

Есть ребята, которые очень сильно выгорели на прошлом месте работы и не дали себе времени прийти в себя. На этот момент важно обратить внимание на собеседовании.

Такой сотрудник точно не затащит направление в ближайшие несколько месяцев, ему нужен отдых и покой. Если у вас высокий темп работы и много задач, скорее всего, человек не сможет дать тот результат, которого вы ждете. 

При всех рисках игра стоит свеч, потому что чаще всего ребята с карьерными травмами ― крутые специалисты, просто им нужно время на адаптацию и менторство.

В целом на перестройку, судя по моему опыту, уходит от трех месяцев до года ― и к этому нужно быть готовым. 

Финальный блок

Не забывайте заботиться о себе

Если менеджер в порядке, вся его команда тоже будет ок. Чтобы сохранять устойчивость, важно соблюдать базовую психогигиену:

• отдыхать,
• реализовывать личные хотелки,
• заниматься комфортным для себя видом спорта и активности,
• уделять себе больше времени, чем команде. 

Разделяйте встречи для рефлексии и встречи для обсуждения задач

Встречи для рефлексии могут быть даже полезнее: так можно словить причину неэффективности и помочь ее решить. Да и вам как руководителю будет понятнее, в каком человек состоянии и что от него можно ждать. 

Читайте по теме: Поддерживаем нового сотрудника компании: основные этапы онбординга в подходе Start&Stay

Организуйте мини-группы и назначьте новичку бадди

Горизонтальные связи дают опору и помогают человеку влиться быстрее. Приставьте к новичку человека, который давно уже в команде, он поможет объяснить, как тут все устроено.

Давайте четкие задачи и поддерживайте человека, когда он ошибется

Обычно ребята с карьерной травмой боятся ошибок как огня.

Это как раз те люди, которые тратят полдня на вылизывание какой-нибудь рабочей презы и очень болезненно реагируют на критику.

В общем иногда фокус в том, чтобы не контролировать их, потому что они сами по себе очень ответственные, а дать им ошибиться ― и поддержать в этом.

На самом деле хорошим спецам этого бывает достаточно, чтобы начать доверять и пробовать новые нестандартные подходы. 

Отстраивайте процессы

Задача руководителя ― собирать рабочие рутины, описывать их и утрясать. Сами по себе непрозрачные и хаотичные процессы доведут кого угодно.

Фото на обложке: Unsplash