В чем секрет модели бизнеса на основе глобальной сети специалистов

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Франц Бохмер наблюдал, как команда ABB-GMI устанавливает новое оборудование в основном здании завода местной электрической компании. «German Manufacturing, Inc. (GMI)Название вымышленное, однако ее структура типична для местных инженерных компаний. продемонстрировала в прошлом году хорошие результаты в работе, серьезно изменившись по сравнению с днями, когда не входила в состав АВВ», — подумал Бохмер.

Он вспомнил время, когда контракты GMI не выполнялись по два-три месяца, и даже при такой больщой задержке оборудование было среднего качества. Бохмер, руководивший отделом закупок, еще тогда подумывал о переходе на закупки оборудования у иностранных поставщиков, хотя в этом случае проблемой становилось обслуживание приобретаемого оборудования. Когда GMI хотела сократить ассортимент продукции, Бохмер выступил с заявлением об отказе работать со множеством поставщиков. Угроза сработала, работа пошла по-прежнему.

Все изменилось, когда GMI присоединилась к сети АВВ. Подразделения GMI были модернизированы и специализированы для производства турбин, к тому же задействованы в сфере деятельности, в которой эта компания всегда была впереди. Когда Бохмер поинтересовался, каким образом он будет получать другие типы оборудования, представитель отдела продаж АВВGMI уверил его, что отдельные члены группы АВВ специализируются на разных типах оборудования, и АВВ-GMI будет отвечать за доставку всего, что потребуется.

Почему GMI вошла в ABB?

Рассмотрим проблемы, с которыми сталкивался в начале 80-х руководитель GMI — производителя всего спектра электрооборудования в отрасли. Стоит отметить, что в те годы мировая энергетика переживала период стагнации, и опыт взаимодействия Бохмера с GMI был типичным.

Руководителем немецкой производственной компании GMI был умный и честолюбивый ветеран индустрии, восшедший на свой руководящий пост с самых нижних ступеней структуры GMI. В начале указанного периода прибыли компании были самыми низкими за все время, что он поработал в отрасли, то есть более чем за 20 лет.

Чтобы выйти из этой ситуации, руководитель вкладывал много денег в R&D-подразделение GMI. В результате ему удалось снизить издержки. Постепенно он увеличил рыночную долю, обгоняя по этому показателю конкурентов, но незначительно. Одновременно он был вынужден снижать прибыль. Хуже всего было то, что он должен был производить широкий ассортимент продукции, необходимой заказчикам, и на этом терял деньги. Вместе с тем он не мог прекратить выпуск части продукции, ибо опасался, что заказчики переметнутся к другому производителю.

Из замкнутого круга потерь прибыли почти нереально было вырваться, и он с горечью смотрел, как маржа прибыли GMI все больше сокращается.

К 1995 году GMI, однако, обогняет многих своих конкурентов. Это была война на истощение, в которой GMI побеждала. Но цена этой победы была слишком высокой. Ее руководитель обнаружил, что их собственные издержки из-за дополнительных инвестиций в исследования и разработки возросли, увеличились расходы и на продажи, на которые он вынужден был пойти, чтобы привлечь заказчиков, повысились и затраты на распространение, поскольку теперь часть заказчиков располагалась дальше.

Больше всего он был удивлен тем, насколько сильно за это время упали цены на продукцию GMI. Каждое снижение казалось небольшим, но общее сокращение оказалось поистине огромным, особенно если сравнивать нынешние цены на продукцию GMI с теми, что были, когда он только взял на себя руководство. В результате GMI зарабатывала меньше, чем 5 лет назад...

Существование таких некогда мощных компаний, как описанная здесь GMI, в Европе не редкость.

Перси Барневик выявил эту тенденцию и всерьез задумался о стратегии, в основе которой лежали и потребитель, и прибыль и которая могла бы воспользоваться указанной тенденцией применительно к собственным целям. О стратегии, способствующей созданию ценности как для потребителя, так и для производственных компаний, которые отчаянно сопротивлялись расширяющимся зонам бесприбыльности.

Перси Барневик

После слияния ASEA и Вrown Boveri в единую компанию АВВ Барневик приступил к работе над новой моделью бизнеса, в основу которой он положил глобальную сеть специалистов.

Что такое «глобальная сеть специалистов?»

Барневик предложил простое решение. Вместо группы разрозненных организаций общего назначения АВВ создаст глобальную сеть специалистов, приобретая небольшие производственные компании по всему миру. Он окажет содействие этим компаниям в их выходе из зоны бесприбыльности. Он восстановит их прибыльность и поможет им вновь создавать ценность для заказчиков. Это можно сделать за счет перераспределения направлений их деятельности и четкого профилирования.

Каждый участник сети сможет специализироваться на продукции, которую он делает лучше других, отказаться от неприбыльных для него видов деятельности и занять максимально сильную экономическую позицию (с самыми низкими издержками, с самым высоким качеством, с самым быстрым реагированием) в рамках своей специализации.

Если заказчику потребуется продукция, которую местная компания АВВ не выпускает, это оборудование будет поставлено другим участником сети, который специализируется именно на нем.

Теперь они могли закупать исходное сырье и полуфабрикаты по более низким ценам, быстрее доставлять готовую продукцию и оказывать более надежную поддержку заказчикам. Кроме того, они предоставляли рабочие места на своей территории, предлагали лучшую продукцию и получали преимущества от известного бренда.

Вернемся еще раз к поучительной истории GMI. Итак, 1990 год. Руководитель GMI победил в длительном соперничестве с конкурентами. Он сильно увеличил рыночную долю GMI и повысил технологичность производства. Он продает ее нескольким крупным заказчикам и имеет теперь региональную, если не национальную, мощь в отрасли производства электрооборудования. Что еще важнее, ему более десяти лет удавалось удерживать GMI от попадания в зону бесприбыльности. Конечно, прибыльность GMI небольшая, но в отличие от многих своих конкурентов, компания хотя бы прибыльна.

Однако руководитель все еще не удовлетворен, ибо пока не видит возможностей для роста. Он знает, что смог бы продолжить делать то, что делал в последние 10 лет, — улучшать качество продукции, продавать больше, снижать цены, отыскивать новых заказчиков и продвигать бренд GMI на рынке. Однако он знает также, что такая стратегия в конце концов приведет к тому, что GMI перестанет быть прибыльной. Кроме того, если говорить откровенно, он устал: быть руководителем непросто. Каждый год, имея все меньшую маржу прибыли, действовать на рынке все труднее. Что делать в этих условиях?

АВВ предложила возможный выход: присоединяйтесь к глобальной сети специалистов. Перси Барневик готов заплатить ту цену, которая, по мнению руководителя GMI, является справедливой. Кроме того, Барневик обещает, что через несколько месяцев этот руководитель убедится, что его прибыли значительно выросли. Руководитель GMI в смятении. А как быть с заказчиками GMI, особенно теми, деловые отношения с которыми сложились еще до того, как он начал работать в GMI?

Барневик обещает, что GMI сможет продолжить работать с ними, сможет даже повысить качество предоставляемых им услуг и значительно расширить свои предложения. Что еще важнее, GMI получит новых заказчиков на других региональных рынках, и при этом не придется нести огромные издержки по распространению, чтобы поставить туда оборудование. Вдобавок она может воспользоваться брендом АВВ для взаимодействия с текущими и новыми заказчиками. Получив столь заманчивое предложение, руководитель заинтригован; он согласен продать компанию и стать частью глобальной сети.

Уже к следующему году GMI начинает получать заметную прибыль. Обещания Барневика оправдались. Теперь заказчики GMI более удовлетворены, чем до ее слияния с АВВ; сотрудники получают в качестве вознаграждения бонусы, а GMI переходит на позицию, способствующую ее росту в ближайшие годы.

В течение нескольких месяцев после присоединения к глобальной сети АВВ руководитель GMI увидел, что экономическая позиция GMI и показатели ее финансовой отчетности резко улучшились (см. таблицу ниже). Он смог получать сырье и комплектующие по гораздо более низким ценам, поскольку опирался теперь на покупательскую мощь всей сети. По некоторым категориям закупаемых товаров издержки сократились на 15—20%.

Кроме того, GMI может пользоваться глобальной сетью распространения АВВ, чтобы поставлять выпущенное оборудование своим заказчикам. Теперь ее продукция включена в ассортимент других участников сети, а распространение обходится дешевле. Кроме того, у него теперь не вызывают головной боли заказчики из дальних регионов. Глобальная сеть приближает их и создает удобства для обслуживания.

Отчет о доходах GMI: сила специализации

Стоит отдельно выделить специализацию, с которой работает ABB. Больше всего издержки GMI снизились в результате отказа от производства и передачи в другие подразделения АВВ продукции, которая не приносила компании прибыли, и одновременного увеличения выпуска прибыльной продукции.

Руководителю GMI удалось на 60% сократить прежний ассортимент компании, в котором часть продукции производилась неэффективно, а часть обходилась слишком дорого из-за выпуска небольшими партиями. Выпуск сокращенной продукции GMI передала по контракту другим участникам сети, и через систему распространения АВВ все эти виды продукции своевременно поставляются заказчикам, которые в ней нуждаются.

Прибыльное оборудование GMI продает любому заказчику сети АВВ. В процессе работы компания экспоненциально наращивает число своих заказчиков. Если в прошлом GMI была региональным лидером с несколькими заказчиками в нескольких странах Европы, то теперь продает потребителям в Азии, Африке, США и Южной Америке.

ABB в Канаде

Заказчики на этих отдаленных рынках знают, что продукция является качественной не потому, что они что-то слышали о GMI, а потому, что им известно название АВВ, заслужившее мировое признание, а GMI имеет право им воспользоваться.

GMI также удалось усовершенствовать технологию выпуска своей продукции. Это обусловлено тем, что глобальная сеть АВВ позволяет активнее заниматься R&D, чем это делала GMI самостоятельно. АВВ предоставляет GMI и ее заказчикам более качественные и долговечные продукты, чем GMI считала вообще возможным всего несколько лет назад, причем быстрее, чем раньше. В результате заказы увеличились.

В свою очередь, GMI ответила на возросшую динамичность бизнеса более быстрым и более надежным обслуживанием. Если в прошлом ее деятельность была ограничена географически узкой зоной, теперь при необходимости она может получать помощь от других участников сети, и в результате намного быстрее идет обслуживание заказчиков.

Бренд АВВ также облегчил руководителю GMI привлечение в свою компанию талантливых специалистов. Раньше ее сотрудники, наоборот, уходили работать в другие компании, где больше возможностей. Теперь те же сотрудники возвращаются. Они понимают, что у них появляются хорошие перспективы, особенно с учетом связей глобальной сети АВВ. Теперь они могут работать практически в любой стране мира. Кроме того, АВВ направила в штат сотрудников GMI несколько толковых инженеров, менеджеров подразделений и руководителей высшего звена. Они привнесли опыт, который GMI не могла бы получить как самостоятельно действующая компания.

К 1995 году GMI стала более прибыльной, чем ее руководитель мог мечтать. 

Модель бизнеса глобальной сети АВВ предоставляет отдельным компаниям, входящим в эту сеть, множество преимуществ. Но все же реальным фактором, обеспечивающим успех модели бизнеса АВВ, является ее способность выявлять приоритеты потребителей и готовить удовлетворяющие их решения.

Потребительские запросы не статичны. Барневик понимает, что, если модель бизнеса должна наращивать ценность для заказчиков, ей потребуется меняться вместе с ними.

По мере роста бизнеса большинству корпораций адаптироваться к новым потребительским запросам становится все сложнее. Их руководители обычно все меньше контактируют с заказчиками. Поэтому для непрерывной сосредоточенности АВВ на потребителе Барневик построил бизнес так, чтобы сотрудники, принимающие решения, тесно контактировали с заказчиками.

Барневик разделил всех участников сети АВВ на небольшие центры прибыли. Глобальная сеть АВВ включает около 1000 компаний и 5000 центров прибыли по всему миру. Возложив на менеджеров среднего звена, которые управляют центрами прибыли, ответственность за прибыли и убытки этих центров, Барневик обеспечил своей корпорации возможность постоянно чувствовать пульс деятельности заказчика и вовремя реагировать на любые изменения.

Создание организации, ориентирующейся на потребителя

Центры прибыли АВВ общаются непосредственно с заказчиками, выявляют их потребности и предоставляют им продукты и услуги, в том числе и из других центров прибыли АВВ. Модель бизнеса Барневика позволяет увеличивать контакты с потребителями экспоненциально и в значительной степени отойти от традиционных способов ведения бизнеса.

Например, Барневик понял, что все большему числу заказчиков АВВ требуется не столько дорогое оборудование, сколько легкость его приобретения, при этом мелкие конкуренты, выпускающие аналогичное оборудование, не обладают ресурсами, чтобы быть достаточно гибкими с точки зрения схем платежей. Не имея больших резервов капитала, такие маленькие компании должны сразу же получать платежи в полном объеме, чтобы покрывать собственные издержки, и поэтому их заказчики вынуждены получать финансирование из банков.

АВВ решила выделиться, расширив масштабы деятельности и предложив заказчикам альтернативы финансирования: за счет кредита или за счет объединения групп инвесторов.

Еще один способ выгодной покупки оборудования у АВВ — это контракты, в которых предусматривается распределение ценности. При такой структуре заказов АВВ соглашается на более низкую цену в обмен на часть новой стоимости, созданной с помощью закупленного оборудования. Такие контракты очень выгодны как АВВ, так и ее заказчикам по нескольким причинам.

• Во-первых, это позволяет АВВ участвовать в обсуждениях с заказчиками и получать преимущества уже на этапе заключения контракта. Кроме того, эти переговоры открывают ей двери к большому числу проектов, к которым она иначе не имела бы доступа.
• Во-вторых, контракты с распределением ценности создают для обеих сторон более высокую стоимость по сравнению с той, которую каждая из сторон могла бы получить, действуя независимо. Разрабатывая решения совместно с заказчиками, АВВ получает больше возможностей предлагать свои продукцию и услуги.
• В-третьих, этот тип контрактов обеспечивает более прочные связи между поставщиком и заказчиком. Они не только вместе участвуют в бизнесе, но и взаимодействуют в течение долгого времени.

АВВ может разрабатывать целостные решения, не входящие в зону деятельности ее глобальной сети. Модель бизнеса АВВ позволяет обсудить условия контракта с заказчиком, а затем искать ресурсы для его выполнения. АВВ готова подать заявку на контракт, даже если у нее нет мощностей для его выполнения своими силами. Если АВВ нужны лишние мощности, она отыскивает партнера по бизнесу, готового их предоставить.

Фактически в этом случае такие партнеры не входят в число структур сети АВВ. Подход АВВ значительно расширяет масштабы ее деятельности и увеличивает число проектов, которыми она может повышать ценность для заказчиков. Например, в 1995 году АВВ возглавляла консорциум, который строил электростанцию мощностью 750 мВт в Барранкилье, Республика Колумбия. Энергия на этой электростанции генерировалась за счет комбинированного цикла сжигания газа. Контракт стоил 430 млн долларов; из него примерно 40% должны были выполняться не входящими в ее сеть партнерами.

Пространство для будущих возможностей

Конкуренция за потребителей и за точки стратегического контроля в отраслях, в которых задействована АВВ, огромна. Барневик указывает на три параметра, по которым АВВ участвует в конкуренции:

1. технологические инновации;
2. инженерные процессы;
3. глобальная сеть.

Технологические инновации АВВ не обеспечивают ей значительного конкурентного преимущества, признает Барневик. Конкуренты могут покупать или красть разработки и копировать их. В любом случае конкурентам требуется от 12 до 18 месяцев, чтобы догнать АВВ по его новому продукту.

Самым большим конкурентным преимуществом АВВ является ее модель бизнеса, в основе которой лежит глобальная сеть. Ни один из конкурентов АВВ не сможет ее быстро имитировать. «Наша уникальная структура наиболее трудна для повторения», — с гордостью утверждает Барневик. Для АВВ способность привлекать ресурсы свыше тысячи компаний, действующих по всему миру, является стратегически важной контрольной позицией.

Способность АВВ меняться в соответствии с потребностью потребителей — также важный фактор ее успеха.

Материалы по теме:

Что читать на каникулах: книги о карьере, которые рекомендуют российские издательства

Предприниматели, которые открыли бизнес год назад, подводят свои итоги

10 книг уходящего года по версии российских топ-менеджеров

4 вещи, которым крупным корпорациям стоит поучиться у стартапов

Что нужно, чтобы ваша компания выдержала проверку временем

Обложка: Khara Woods on Unsplash