Истории

«Только софтверная компания может стать цифровой. Любая компания может стать софтверной»

Истории
Ирина Печёрская
Ирина Печёрская

UGC-редактор RB.RU

Ирина Печёрская

21 апреля прошел онлайн-вебинар, организованный международным комьюнити для предпринимателей Go Global World при поддержке «Сколково». Приглашенными спикерами были Виктор Орловский, управляющий партнер и основатель Fort Ross Ventures, и Владимир Коровкин, руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» МШУ «Сколково». 

Эксперты обсудили, что отличает по-настоящему цифровые компании, почему будущее прорывных инноваций в руках стартапов, а также дали бизнес-прогноз на ближайшие девять лет. 

«Только софтверная компания может стать цифровой. Любая компания может стать софтверной»

Что нужно, чтобы цифровая трансформация осуществилась

Нужен лидер цифровой трансформации. Какое лидерство нужно? Я (Виктор Орловский — прим.ред.) специально привел три совершенно противоречащих друг другу примера — это легендарный основатель Tesla, SpaceX, самый богатый человек в мире сегодня Илон Маск, легендарный основатель Apple Стив Джобс и легендарный основатель Netflix Рид Хастингс. Эти люди совершенно по-разному устроены и совершенно по-разному устраивают компании, которыми руководят. 

Илон Маск — человек, который вмешивается в производство. <...> Не является экспертом в своей области, но при этом он микроменеджер, брутальный, не всегда последовательный, легко дарит миру новые идеи. <...> Корпоративная культура, которую он строит, горизонтальная, процессоориентированная, с большим количеством вертикальных связей, но при этом значительное ограничение в свободе принятия решений. <...> 

Apple. Совершенно параноидальный с точки зрения страха, что у него все украдут, человек. Очень конспиративный дух компании, необщительный, авторитарный человек, увольнял людей в лифтах, как вы знаете. В компании построена вертикальная конкуренция, ограничено количество горизонтальных связей, сотрудники не знают, чем заняты в смежных подразделениях. <...>  

Netflix — это апологет холакратии: все равны, нет никаких правил, нет никаких условностей, безусловностей, нет ничего, что может вас ограничить. Приходите на работу, делаете, что хотите, когда хотите, уходите, к любой компании присоединяетесь, вам никто не дает никаких заданий. <...> 

Три совершенно разных человека построили три совершенно гениальные компании. В чем секрет их гениальности? <...> На самом деле тут ответ достаточно простой: чтобы построить легендарную компанию, легендарного единорога, вам нужно, чтобы был такой лидер, который устанавливает амбициозные цели.  

<...> Важно, что эти люди не создают шоткатов и не манипулируют — они думают, делают и говорят одно и тоже. Они набирают таких людей, которые исповедуют ту самую корпоративную культуру, которая насажена этими руководителями. То есть человек, который работает в Netflix никогда не сможет работать в Apple: он не сможет себя проявить, он работает в другой культуре, к другому привык, у него другое ДНК. <...> 

Когда мы говорим про dream team, то есть команда мечты, команда тут — слово менее важное, важно слово «мечта», а мечта не означает «великая команда», она означает команда, которая подчинена одной этой мечте.  

 

Что является признаками цифровой компании

Если вы все решения принимаете:

  • Real time online внутри сессии;
  • на основе данных из первоисточников, а не агрегированных, переработанных в режиме реального времени;
  • используя всю полноту внешних и внутренних данных;
  • с использованием передовых моделей машинного обучения;
  • бесконечным тестированием A/B-тестов;
  • с использованием моделей и what if анализа;
  • на основе back tasting и поведенческих моделей;
  • быстрее, качественнее и дешевле, чем все возможные конкуренты.

Персонализация предложений:

  • с глубокой персонализацией данных, в том числе динамическим ценообразованием Uber. Когда мы говорим про уберизацию, самое главное изобретение Uber — это динамическое ценообразование. Вам обязательно предложат машину, вопрос только цены;
  • через любые удобные клиенту каналы;
  • в удобное для клиента время;
  • в удобном для клиента месте;
  • с конверсией в продажи лучше, чем у конкурентов;
  • с минимумом издержек и скидок, то есть с максимизацией прибыли. Вы не должны давать скидки клиентам, вы должны продавать продукт по максимальной цене, чтобы в момент времени, когда ваш клиент этот продукт готов по максимальной цене приобрести через тот канал, через который этот продукт можно дороже продать с наименьшими издержками. <...>  

На платформе дающей:

  • естественную возможность масштабирования, когда вы можете масштабировать вашу цифровую платформу без увеличения расходов;
  • быстрее и дешевле, чем конкуренты, но и также с быстрым подключением новых систем и сервисов;
  • бесшовно с настройкой процессов без кодирования, что называется no-code или law-code;
  • вывод на рынок новых продуктов, включая продукты, созданные другими компаниями, когда вы можете быстро интегрировать чужие продукты;
  • когда вы покупаете айфон, вы не читаете мануал, вы включаете его и работаете. Вот если ваша платформа на вашем предприятии работает также, то это признак цифровой платформы;
  • возможность онбординга клиентов и сотрудников силами самих клиентов и сотрудников;
  • с минимальными расходами на эксплуатацию 27/7 с 99,999 с точки зрения противостоянию кибератакам, а также с точки зрения надежности;
  • и я сравниваю состояние данных в системах с состоянием вещества. Это могут быть огромные булыжники, для переноса которых с места на место, вам нужны краны. Это может быть песок, это может быть вода, это может быть воздух, то есть газ. В вашей системе, цифровой платформе, данные должны иметь газообразное состояние: вы должны быть доступны, однородны во всех точках этой платформы, должны быть легко перетекаемы. В лучшем случае — как газовое, в худшем случае — как состояние жидкости, когда эти данные легко перетекают из одного состояния в другое, из одной формы в другую, принимая ту форму, которая вам нужна;
  • гарантии конфиденциальности критических данных. <...> 

Про организацию уже говорил: 

  • таланты, которые вы привлекаете;
  • создание новых бизнес-моделей в вашей организации; 
  • создание новых рынков и вертикалей;
  • компании, которые атакуют с помощью своей платформы рынки из смежных отраслей. Лучший пример — это Amazon, который сделал сначала движок для своего книжного бизнеса, потом стал продавать этот движок другим компаниям. Потом они начали продавать логистический центр другим компаниям, а не только вычислительные мощности. Они умеют коммерциализировать собственную платформу и продавать ее другим игрокам. У Amazon это, наверное, самое важное конкурентное преимущество. 

Цифровизация — это переход в программную среду, то есть вы были компанией в какой-то индустрии, а стали цифровой компанией, которая производит и использует ноу-хау в программном обеспечении. 

Мой тезис: только софтверная компания может стать цифровой. И второй тезис: любая компания может стать софтверной. <...>

Венчурные специалисты очень любят инвестировать в софтвер и не очень любят инвестировать в хардвер, потому что пивот, то есть попробовали — не получилось, попробовали другое — не получилось, попробовали третье — не получилось, в программном обеспечение сделать проще, чем в аппаратном.

В аппаратном не получилось так не получилось — выбросили на свалку, списали все расходы, начали делать что-то новое. 

 

Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую 

И это ключевое свойство программного обеспечения. <...> Nokia проиграла Apple, не потому что Nokia производила телефоны хуже, чем Apple. Телефоны были отличные. Чего у Nokia не было? Бизнес-модели. Стив Джобс превратил свои телефоны в магазин приложений, а Nokia нет. <...> 

Посмотрите на General Motors и Uber. Каждый второй автомобиль в Калифорнии в семье перестает покупаться, то есть у них, как правило, было два автомобиля, теперь, как правило, один. Почему? Потому что появился Uber: теперь можно нажать кнопку и доехать. Зачем нужна вторая машина? <...> 

Программное обеспечение способно быстро превратить одну бизнес-модель в другую, но кроме этого способно совершенно по-другому выстроить конкуренцию в отрасли. Авиакомпании сегодня конкурируют не с авиакомпаниями — и это произошло не в Covid, Covid подтолкнул — а конкурируют с Productivity Software: Microsoft Teams, Zoom, Monday и прочими-прочими. 

Именно бизнес-класс, самый дорогой сегмент, премиальный сегмент перелетов, самый высокодоходный сегмент для авиакомпаний, страдает от того, что такие люди, как Владимир Коровкин, раньше путешествующие бизнес-классом по всему миру и читающие лекции, или другие профессора, менеджеры и бизнесмены, теперь не ездят, а используют эти платформы для проведения встреч советов директоров, обучения и т.д.

С кем конкурируют авиакомпании? С программным обеспечением. <...> 

 

Программное обеспечение способно превратить клиента в товар

<...> Раньше производители товара обладали секретом. Дальше он попадал дистрибьютору, дилеру, продавцу, клиенту. Доминантой был производитель товара, и он рисовал все, что касается цепочки продаж. 

Теперь в новой реальности товар стал коммодити, а клиент, потому что данные накапливаются о клиенте, стал продуктом. То есть вы, когда что-то приобретаете бесплатно или идете в Google, Facebook, Telegram или еще куда, становитесь товаром, который продается товаропроизводителям. <...>

 

Стоимость ПО сокращается в тысячи раз в последние 20 лет

Если взять какую-то эталонную платформу, то на эту эталонную платформу в 2001 году пришлось потратить $3 млн и три года жизни разработчиков, которые что-то делали, а потом поняли, что сделали не то. 

В 2017 году эта сумма упала до $15 тыс., и в 2020 году на такую же эталонную платформу нужно было потратить всего $500 и одну неделю. Почему эволюционировала программная среда? Open source-код, огромное количество всяких no-code-, law-code-платформ, которые позволяют очень быстро проверить гипотезу, реализовать какой-то функционал, проверить работает/не работает. <...>

Эволюция бизнес-моделей, которая сначала затрагивает ПО, потом затрагивает и аппаратное обеспечение в том числе. В начале это модель подписки. Теперь по подписке можно взять зарядное устройство в ресторане, машину. Но эта модель родилась именно как программный продукт. Потом она эволюционировала в модель фримиум: часть этой подписки дается вам бесплатно. Но конечная цель эволюции — open source. <...> 

Именно open source является будущим всего обеспечения программной среды. <...> Сейчас на опенсорсных платформах можно собрать микропроцессор, здание. Мир open source сильно развивается благодаря ПО. 

 

Почему в вашей компании не появляются прорывные инновации

Если вы посмотрите на типовую модель проблемы корпораций, то вы увидите, что поощрять прорывные инновации корпорации просто не в состоянии: 100 попыток — 99 успешных, один провал. Это характерно для инкрементальных (небольших) инноваций. Очевидно, что в корпорации вы поощряете победу, вы не можете поощрять неудачи. 

Если вы хотите работать с прорывными инновациями, то на 99 провалов у вас будет один успех. И этим характеризуются прорывные инновации.

Соответственно, работает в культуре, где нет права сказать нет изменениям. В корпорации наоборот: любой сказавший нет прав, потому что, если вы будете чаще говорить нет, то вы будете правы 99 раз из 100. Соответственно, мало организаций, которые бы поощряли ошибки и провалы, а не успехи, поэтому сегодня судьба прорывных инноваций в руках небольших корпораций. <...>

 

Следствие кризиса 2020 года

<...> Первым восстановился именно технологический индекс Nasdaq Composite. Я провожу следующую причинно-следственную связь. Технологии в своем младенчестве испытали грандиозный шок кризиса доткомов начала 2000-х годов. И тогда практически перестали существовать. <...> 

Но в кризисе были выжившие, и в 2009-2010 годах технологические компании быстрее всех восстановились и меньше всех пострадали, но они не потянули за собой рынок, потому что они еще были в тинейджерском возрасте. Они были молодыми, быстро восстановились от этого кризиса, но не были достаточно сильными, чтобы потянуть за собой всю индустрию. 

И кризис 2020 года привел к тому, что эти компании не только первыми восстановились, они были уже настолько мощными технологическими компаниями, настолько большими, технологии ПО настолько захватили мир, что эти компании потянули за собой восстановление всех остальных отраслей. И мое предсказание, что в каждом последующем кризисе технологические компании будут выигрывать.

 

Негативные последствия для корпораций

Акселерация инноваций, потому что любой такой кризис приводит к тому, что такой статус-кво перестает работать. Вообще-то корпорации существуют в статусе-кво, никуда не торопятся, главное — из стада не вырываться, поэтому мы и назвали эти компании носорогами.

Стадо перестает существовать при кризисе, потому что нужно куда-то быстро бежать: одни спотыкаются, ломают ноги, другие учатся потихоньку, начинают бежать быстрее, и таким образом процесс внедрения инноваций ускоряется. 

 

Предсказания на 2020-2030 годы

  • Большое количество M&A-сделок: лузеры будут объединяться с лузерами.
  • Нарастающая конкуренция цифровых компаний в традиционных областях.
  • В число топ-10 компаний по капитализации войдут компании, о которых мы пока ничего не слышали и не знаем, но которые, возможно, уже существуют. Особенно перспективные области это: онлайн-медицина, онлайн-образование, биотехнологии, FoodTech, AgroTech, SpaceTech, Remote office and productivity;
  • Венчурный капитал будет расцветать.  

 

Будущее цифровизации

Мы сейчас живем в эпохе интернета вещей, жили в эпоху интернет-общения. Сейчас идет массовая цифровизация бизнес-процессов и появляются цифровые товары. Под цифровыми товарами я подразумеваю в том числе искусственное мясо. <...> 

Дальше это создание крупных экосистем, которое в некоторых частях мира, как Китай, в меньшей степени в России и совсем мало в Америке сейчас происходит. Дальше это сращивание интернета с нами, с людьми. И это интерфейсы человек-машина. И подключение человека к этим системам. То есть на смену интернета вещей придет интернет людей.  <...>

Презентация Виктора Орловского. Некоторые высказывания приведены не дословно в целях благозвучия и сохранения контекста.

Фото на обложке: ihor1800/shutterstock.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Стартапы vs корпорации. Как работать компаниям в условиях цифровизации
  2. 2 Как построить бэк-офис на технологиях искусственного интеллекта
  3. 3 Как запустить цифровой бизнес на старой ИТ-инфраструктуре
FutureFood
Кто производит «альтернативную» еду
Карта