Истории

Как «аналоговый» гигант превратился в IT-компанию: опыт цифровой трансформации «Почты России»

Истории
Ольга Лисина
Ольга Лисина

Редактор

Ольга Лисина

Долгое время «Почта России» была консервативным, неповоротливым и не слишком клиентоориентированным «аналоговым» гигантом, который ассоциировался с постоянными очередями, затянутыми сроками доставки и бесконечным заполнением бумаг. Но несколько лет назад она начала трансформацию в сторону современной IT-компании. 

В рамках проекта «Цифровая журналистика» директор по цифровым продуктам «Почты России» Владимир Урбанский рассказал, что компания представляет собой сейчас и как удалось к этому прийти. А мы записали самое интересное из его выступления.


Dig(IT)al. Цифровой гайд для тех, кто устал делать по-старому.


Как «аналоговый» гигант превратился в IT-компанию: опыт цифровой трансформации «Почты России»

«Почта» сегодня

Какое-то время назад в «Почте» было много несовершенств, и часть этого имиджа преследует нас до сих пор, хотя сейчас это совсем другая компания. 

Безусловно, она наследует сильную (и одновременно сложную) часть — это огромная инфраструктура, которая действует по всей стране. У нас более 40 тысяч отделений. Многие компании, включая известный банк, вышли из отдаленных регионов, и «Почта» остается там практически единственным представительством государства, а часто и бизнеса.


Grzegorz Lukacijewski / Shutterstock


При этом мы активно наращиваем сеть там, где, как мы считаем, нам нужно ускориться. Например, развиваем в крупных городах сеть почтоматов, которые позволят доставлять посылки в том числе вне отделений.

Мы ежегодно доставляем под миллиард отправлений, управляем нашим автопарком из 17 тысяч автомобилей, у нас есть свои самолеты и система управления транспортом, которая управляет 200 разными авиакомпаниями.

Мы оцифровали значимую часть взаимодействий с клиентами и бизнесом. Например, для физических лиц мы сделали возможность оформить посылку онлайн на сайте или в мобильном приложении, чтобы потом без очереди сдать ее в отделении. Сейчас онлайн генерится 2,2 млн посылок в месяц. 

Мы переводим в цифру такие «классические» продукты, как заказные письма — вид коммуникации, когда нужно сохранить юридическую значимость. Другой очень востребованный и при этом очень простой сервис — получение посылок по коду из СМС или push-сообщения.

Сейчас у нас 30 млн клиентов, которые с помощью так называемой простой электронной подписи получают посылки без бумажек.   

Если говорить про бизнес, то больше половины корпоративных клиентов работают с «Почтой» онлайн: как через личный кабинет, так и через интеграцию по API. И если два-три года назад для того, чтобы стать клиентом «Почты», надо было заключить договор и подписать бумажки, то сейчас подключение происходит полностью онлайн, и уже через 30 минут можно отправлять посылки. 

У нас уже более 20 млн установок мобильного приложения, активная аудитория — больше 6 млн. При этом очень высокий NPS (net promoter score) — 63%. Это показатель удовлетворенности клиентов, их готовность рекомендовать приложение. Оценки в сторах тоже показывают, что клиентам нравится. 


nikkimeel / Shutterstock


Мы сделали интересный сервис отправки посылок без указания адреса — просто по номеру телефона. Все привыкли отправлять так деньги из одного мобильного банка в другой, но мы, по сути, первые, кто запустил подобный сервис для физических товаров. У нас уже достаточно большая база клиентов, чьи адреса фактически мы знаем, поэтому мы можем доставлять им посылки и максимально облегчить этот клиентский опыт для всех отправителей.

Один из показателей, который характеризует наше продвижение в сторону цифры, — это так называемая цифровая выручка.

Почта сочетает в себе и онлайн- и офлайн-инфраструктуру. И мы, с одной стороны, должны с помощью цифровых инструментов максимально эффективно управлять офлайн-инфраструктурой. А с другой, все цифровые сервисы позволяют создавать качественно новый уровень взаимодействия с клиентами и дозагружать эту инфраструктуру новыми продуктами.

Ту выручку, которая инициируется онлайн, даже если в итоге услуга оказывается в офлайне, мы называем цифровой. В прошлом году этот показатель вырос в три раза: если в 2018 году это было 7,3 млрд рублей, то в 2019 — 21,4 млрд. 


Что мы для этого сделали


Фокус на клиенте, цифровых проектах и доставке

Этот пункт, в некоем смысле базовый, касается внутреннего менеджерского фокуса. 


Клиент

В «Почте» работают 335 тысяч человек, и обеспечивать достаточное качество обслуживания — непростая задача. Для этого существуют несколько инструментов — NPS (индекс лояльности) и CSI (customer satisfaction index, индекс удовлетворенности) стали для нас уже достаточно типовыми. 

NPS показывает общий уровень восприятия компании или отдельных продуктов. Это просто один вопрос: готовы ли вы порекомендовать компанию, сервис или продукт своим друзьям и знакомым? И дальше по определенной методологии учитывается количество людей, которые готовы, против тех, кто не готов. 

CSI — более развернутая методология: мы просим клиентов оценить по 5-балльной шкале как в целом удовлетворенность компанией, так и отдельные показатели.

Например, как только клиент получил посылку, он может оценить нашу работу в приложении. Сначала он ставит итоговую оценку, а дальше ему предлагается уточнить детали: если это была выдача в отделении, то были ли очереди, был ли сотрудник вежлив.

На базе этого считается агрегированный CSI. Эти показатели сейчас встроены в работу сотрудников, отделений и менеджмента и призваны постепенно переломить культуру взаимодействия с клиентами. 


Цифровые инициативы

И в повестке прошлого генерального директора, и в повестке нового цифровые проекты были одним из топовых фокусов. А недавно мы создали еще и дополнительный орган — комитет по цифровой трансформации

Для госкомпаний свойственно принимать проекты на разных комитетах, и часто это требует определенных затрат времени и ресурсов, а у нас работает один-единственный комитет, который возглавляет гендиректор, и для одобрения той или иной цифровой инициативы достаточно прийти туда. Нужно просто знать, в каком виде подготовить информацию: для эксперимента или MVP — один формат, для зрелого продукта, требующего масштабирования, — другой, если требуются закупки — третий.

Это позволило нам достаточно сильно ускорить процесс принятия решений. 

Но за этим ускорением есть и обратная сторона — это, безусловно, контроль: мониторинг, отслеживание результатов, качества выполненных проектов и скорости их продвижения. Это позволяет в целом создать высокий фокус на цифровых инициативах и при необходимости наполнять их ресурсами, обсуждать приоритеты и т.д.


Фокус на доставку

Очень большой фокус был сделан именно на сроки доставки — они сокращались, и достаточно существенно. Это была и внутренняя оптимизация процессов, и автоматизация, создание ряда производственных систем, новой инфраструктуры, автоматизированных сортировочных центров, IT-платформы, данных и новых каналов. И, опять же, постоянное отслеживание результатов по ключевым метрикам. 


Формирование центров компетенций

Еще пару лет назад в «Почте» отсутствовала внутренняя разработка — было большое количество вендоров, которые, безусловно, были компетентными и помогали решать многие задачи, но срок запуска продуктов и сервисов был достаточно долгий. 

Полтора года назад мы взяли курс на аккумулирование внутренних талантов и сформировали обособленную структурную сущность — «Почтовые технологии». При этом мы стараемся найти баланс между тем, чтобы, с одной стороны, получить некую гибкость и чуть-чуть дистанцироваться от имиджа «Почты», а с другой, нам важно, чтобы сотрудники «Почтовых технологий» понимали, что они также часть «Почты».

Их задачи — не быть просто вендорами-исполнителями, а внедрять изменения как с точки зрения технологических решений, так и с точки зрения культуры.

В конце 2018 года нас было чуть больше 300 человек, в 2019 — уже 600, сейчас — больше чем 850 человек и мы целимся в 1000–1100 до конца года.

Этот рост дается непросто — опять же, сказывается и имидж. Поэтому мы отдельно работали над тем, чтобы сформировать систему привлечения талантов. Мы создали отдельную команду, которая понимает, как и где их искать, как их убеждать. 

Мы стали выстраивать определенные бренд-коммуникации: писать статьи на habr, участвовать конференциях и спонсировать их, наши сотрудники выезжают на площадки региональных хакатонов, работают с командами и т.д. Это стало давать все больший и больший эффект: люди стали больше понимать, какие задачи мы решаем, с какими сложностями мы сталкиваемся. 


Внедрение продуктовых подходов и практик

Подход кросс-функциональных команд, которые фокусируются на продукте и итерационно его развивают, свойственен всем технологическим компаниям. В «Почте» уже есть несколько хороших примеров таких команд. Мы разделяем их на несколько типов: есть продукты, есть каналы (то же самое мобильное приложение работает по формату продуктовых команд), есть так называемые внутренние сервисы (например, это платформа сортировки, с которой работают десятки тысяч людей по всей стране, и важно, насколько им удобно).

Мы выделяем product discovery, то есть выявление потребности наших клиентов с тестированием гипотез и формированием целевого продукта, и product delivery — саму разработку продукта, с итерационным подходом к реализации, с применением Agile-практик и т.д.

Сейчас мы стараемся не просто формировать команды, а формируем эти команды кросс-блочно, с едиными целями, с едиными задачами и так, чтобы фактически не было административных барьеров между разными членами команд.

Что все это значит на практике? Есть классический инструмент — CJM (customer journey map), построение клиентских путей. И даже не обладая полным инструментарием, мы очень быстро столкнулись в реальности с тем, что, например, запустить мобильное приложение и сделать приятный интерфейс — недостаточно для цифровизации компании. 

У англичан есть такое выражение в технологической среде, что мобильное приложение для больших корпораций это как lipstick on a pig, помада на свинье. Мобильное приложение легко разработать, но за цифровым сервисом должно что-то стоять. 

Если клиент через приложение выбирает какую-то доставку, то надо дальше смотреть, как человек эту посылку принесет, как он будет обслужен в отделении, как эта посылка доедет до получателя и т.д. 

Мы строим такие CJM’ы для бизнеса, для физических лиц, а есть еще такая сущность, как Parcel Journey Map, то есть путь посылки. Фактически посылка затрагивает несколько клиентских путей: путь бизнеса, который ее отправляет, и путь физического лица, который в интернет-магазине заказал эту посылку и дальше сталкивается с ее доставкой.

Мы стараемся смотреть на такие пути и формировать решение на каждом из элементов пути, создавая некий сквозной процесс. 


Оцифровка взаимодействия с клиентами

Мы, как и многие компании, начали именно с оцифровки взаимодействия с клиентами — первыми шагами были новый сайт и разные онлайн-сервисы на этом сайте. У сайта достаточно большая аудитория, порядка 10 млн посетителей, часть из которых приходит просто отслеживать свои посылки, часть — отправляет, часть — делает денежные переводы и т.д. 

Личный кабинет для бизнеса изначально формировался как сервис отправки посылок и писем, а сейчас в нем уже есть возможность в том числе минимальных сервисов по управлению складами.    

У нас интересная история с электронными заказными письмами. Когда мы обсуждали, как это правильно сделать в мобильном приложении, мы решили на MVP показать клиентам само исходное постановление — в том виде, как оно приходит в бумажном письме.

Оказалось, что именно этого сервиса не хватало клиентам: они хотели получить электронную версию бумажки, которой они привыкли доверять, где они видят конкретную фамилию инспектора, который выписал штраф, и фотографию своей машины. 


Замена производственных систем

Нам пришлось очень многое менять внутри. Пришлось сделать системы по трекингу, по платформе сортировки, склады, маршруты и т.д. Это несколько десятков переделанных систем, которые позволяют сейчас, с одной стороны, более эффективно управлять всей нашей инфраструктурой, а с другой, они генерят огромный массив данных, который позволяет нам дальше управлять всем этим. 


Построение платформы данных

Все объемы действий посылок, операторов, сортировщиков, водителей и т.д. мы складируем в нашем хранилище данных. Это все обрабатывается для управленческой отчетности, и также мы на базе этого смотрим те или иные data science модели, как можно это применить. 

Эти же данные дальше встраиваются в управленческие процессы.

Например, у нас есть платформа сортировки, которая стоит на всех логистических объектах и постоянно отмечает все проходящие посылки. И если на одном объекте посылка появляется больше двух раз, автоматически включается триггер на повышенное внимание, потому что мы понимаем: второй раз это еще может быть нормально (возвраты, невостребованные и т.д.), а вот в третий раз, возможно, есть какая-то проблема. 

Такие триггеры встраиваются во все большее и большее число бизнес-процессов. Данные позволяют выявлять самые разные сценарии, в том числе предиктивно. 

Постепенно, наверное, мы сможем монетизировать наше хранилище как источник интересных данных, в том числе для внешних кейсов.

Но это пока фокус будущих периодов, а сейчас нам важнее использовать эти данные для максимальной оптимизации всех маршрутов, сервисов и продуктов для наших клиентов.


Фото на обложке: fifg / Shutterstock 

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase