«Самоуправление работает только тогда, когда создана система»

Управление. С чего мы начали 

В тот период я впервые заметил, как много в обычной жизни среднестатистического человека сходства с обычаями и принципами устройства мест заключения. Идешь на работу, как подневольный, чтобы отбыть там какое-то время, освободиться и выпить пива с друзьями за избавление от гнета руководства и наступление долгожданной пенсии. 

Я сам, даже будучи руководителем компании, все равно существовал раньше в той же парадигме. Ведь и начальник, и осужденные живут в колонии по одним законам и спаяны одной судьбой. У них есть даже шутка такая: «Вы сидите по приговору, а мы — по договору».

Каким я был руководителем? Жестким и директивным. У нас в стране 98% всех компаний управляются жесткими административными  методами, с четко выстроенной  вертикалью, и все процессы и решения завязаны не столько на должности, сколько на личности генерального  директора. Я не был исключением. 

Но если ты работаешь вдолгую, то у него появляется один ключевой недостаток: как только «командир» покидает бизнес, компания рушится или останавливается  в  развитии. К счастью, благодаря команде, в которой остались надежные люди с правильными ценностями, мы оказались компанией второго типа. Да, без меня бизнес перестал  развиваться, потерял скорость, динамику — но все-таки не погиб.

Я, разумеется, к тому времени сильно продвинулся в изучении теории управления и знал и про «красные» компании с жестким вертикальным управлением, и про «бирюзовые», выстроенные по принципу самоуправления автономных команд.

Через некоторое время я вдруг понял две важные вещи, одна из которых была неприятной лично для меня. Я сидел и в «красной» зоне в Саратове, и в «черных» тюрьмах в Самаре. С точки зрения способа управления, они совершенно четко укладывались в понятия «красной» и «бирюзовой» компаний — по классификации Фредерико Лалу, автора бестселлера  «Открывая  организации  будущего»Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фер- бер, 2017.

Напомню, «красными» зонами называют те, в которых полный контроль осуществляет администрация. Подчинение возведено в степень абсолютной и бездушной догмы, а прав заключенных не существует. Я знал случаи, когда человек за мелкое административное правонарушение попадал в «красную» зону на 10 суток, отказывался платить дань активистам, помощникам администрации, и через неделю его выносили ногами вперед за ворота с диагнозом «несчастный случай на производстве».

В Самарской области преобладают «черные» лагеря, где внутреннее самоуправление забрала под себя братва, воры в законе, авторитетные люди, по сути, отстранив администрацию от  повседневного контроля за бытом. У начальников к ним лишь одно требование — неприкосновенность периметра и отсутствие громких инцидентов. 

Никакого беспредела в этих колониях нет. Все конфликты решаются между самими заключенными по установленным правилам. Никто не может  сказать, что с ним  обошлись  несправедливее, чем с другим. В таких колониях больше доверия, налажен правильный диалог между заключенными и администрацией, отношения друг к другу и общение  по  большей части уважительное. Если же администрация пытается  затянуть гайки и вернуть себе абсолютную власть, это обычно заканчивается бунтами заключенных.

Так вот. «Черные» зоны очень похожи на «бирюзовые» компании. Как бы парадоксально это утверждение ни выглядело. Я должен был признаться себе, что все прежние годы управлял своим бизнесом в стиле «красной» компании. Пользовался теми же методами, которыми администрация давит осужденного на «красных» зонах. Подчинение приводит к синдрому выученной беспомощности. <...>

Первое, что я сделал, — снял галстук. «Униформу» я носил с семнадцати лет, не вылезал из официального строгого костюма. В детстве в одной из советских книг я прочитал диалог, который отпечатался у меня на подкорке: «Запомни, — говорил руководитель своему подопечному, — человек в галстуке — это человек другого сорта».

Стремление возвыситься и быть человеком «высшего сорта» стало идеей фикс. После  освобождения  понял — я свободен. В  том  числе от условностей и категоричных установок. И от своего прежнего представления о том, как надо управлять бизнесом и работать с людьми.

Бирюза с чифиром

Моя первая попытка либерализации системы управления провалилась. Многие сотрудники, за исключением лидеров компании и самых близких людей, восприняли новые реформы как блажь. Или даже слабость. Папа вернулся, папа добрый, не ругается, значит, можно работать вполсилы. <...>

Что я сделал не так? Да практически все. У меня было лишь интуитивное желание изменить парадигму управления, но не было ни знаний, ни понимания, как к этому грамотно подойти. И я отправился на их поиск. В 2015 году я стал посещать тренинги. Нет, не из-за любопытства. Они мне были реально нужны, и вот почему. До аварии я всегда чувствовал себя сильным и сфокусированным. Для меня не существовало ничего, кроме бизнеса или политики. Все остальное было побочным. <...>

Я был такой всегда, пахал ночами, работал интенсивно, несмотря ни на что шел к поставленной цели. Тот же проект с «ТоАЗом» я писал трое суток подряд, практически не выходя из комнаты. Состояние потока для меня было органичным, я кайфовал. И, как следствие, того же требовал от других, к людям относился максимально жестко. Те, кто выпадал из моего потока, были мне непонятны и неприятны.

Когда я вышел на свободу, то почувствовал, что этой силы у меня больше нет. Я физически ощущал, будто бы моя психика надломлена, внутри было ощущение пустоты, почему-то вдруг стало трудно дышать. Появилась тревожность, страх полетов, я стал хуже спать, дольше восстанавливаться. Прежняя модель — «постоянно на волевых, в напряжении» — как ступень ракеты выработана и отброшена, надо включать другую. Но как? <...>

Как только я выключил в себе всезнайку, вдруг дело пошло. В итоге мы с моим замом Сергеем Манаевым вернулись в Тольятти с конкретным планом действий — как вовлечь наших сотрудников в общее дело и построить живую организацию. Это был переход к новой модели управления, только уже не интуитивный, а с помощью практик и инструментов японского, а еще ранее советского, русского менеджмента. 

Мы стали еженедельно по вторникам и четвергам засиживаться в офисе до ночи, обсуждая наши сильные и слабые стороны, а главное — желания и планы. К 15 марта 2015 года мы составили первую версию корпоративного будущего. Договорились, какими хотим видеть себя через год. Ребята сами все придумывали, проявляли инициативу, брали на себя ответственность за результат. Обстановка была фантастическая.

В 2015 году мы поставили себе цель вырасти в три с половиной раза в продажах, чтобы через год выручка компании составила 36 миллионов. Мы договорились, что как только достигнем поставленных целей, снимем яхту и все вместе отправимся в Египет отмечать свой успех.

Но... через  год у  нас не получилось. Все было весело, вдохновляюще, замечательно, но мы почти не прибавили в росте. <...> Позже я пойму, что именно тогда, в 2015 году, мы сделали огромный задел на будущее. Мы кардинально изменили корпоративную культуру. «ИСП» превратилась в живую компанию, в которой радостно жить и работать. В которой главное — люди, команда. Именно она формирует повестку и цели и достигает их.

Каждый из нас убедился: от его идей, решений и действий реально что-то зависит. Это ощущение, конечно, чистый кайф. Но повторяю, новая реальность — не бесконечный энтузиазм, мозговой штурм и радость. Как я уже говорил, «бирюзовость» сама по себе не работает. То есть сама идея личной ответственности и инициативы прекрасна, но ставить знак равенства между «бирюзой» и неограниченной свободой, предоставленной команде, не нужно.

Роль руководителя при таком раскладе должна стать гораздо более тяжелой, чем раньше. Только теперь это не жесткость приказа, а жесткость каркаса управленческой системы, который еще надо создать.

Ее величество система

Самоуправление работает только тогда, когда создана система. <...> Прежде чем оставить людей в покое, покой надо обеспечить — сделать так, чтобы он работал на тебя. Сбалансированная и отрегулированная система будет эффективна только в том случае, если наполнить ее правильными специалистами, описать и выстроить бизнес-процессы и создать правильную культуру. С общими ценностями и целями. 

Дать людям возможность проявить себя, дать полномочия и ответственность — чтобы каждый мог сам создать, разработать и реализовывать свой проект, но из него складывалась общая деятельность. А твоя задача, как у тренера — помогать. Если же собрать вместе десять разных людей и сказать им: «Ребята, делайте, что хотите, но в день Х мы должны прийти в определенную точку», — то гарантированно никто никуда не придет, все разбредутся по своим делам или станут бездельничать. <...>

А если супервизора нет и решение вне рамок полномочий — у нас в «ИСП» действует правило: собери троих человек из команды, проведи совещание и прими решение, за реализацию которого ты сам будешь отвечать.

Так повышается и личная ответственность каждого, и вовлеченность команды, и эффективность действий. Система позволяет ее участникам принимать решения без потери контроля со стороны руководства. В ней созданы механизмы, пользуясь которыми сотрудники могут менять систему, постоянно ее совершенствовать. Но не самовольно, а через строго предписанную процедуру. 

Поэтому мы начали выстраивать рабочие алгоритмы. Всей командой. Я тогда еще не знал, что это называется SCRUM. <...> Данный метод мы с тех пор стали практиковать регулярно. <...>

Но вернемся к моему внутреннему устройству, к моей личной перезагрузке. <...> Тогда надо было добиться того, чтобы новый образ шефа сформировала команда. Есть такая вещь — инерция мышления.

Наши офис и производство были как два разных государства, не имеющих даже общей границы. В офисе удалось со временем  внедрить синергию,  когда многие общаются на «ты», нет запретов на смех и шум, и не бывает мнения чужого, неуместного или глупого. К этому уже привыкли. Но на производстве я появляюсь редко, и там прежние, «красные» установки изменить оказалось сложнее. Люди подсознательно все равно думали: «Шеф приехал. Стоим по стойке “смирно”».

Когда я это заметил, то стал появляться там чаще, просто чтобы поговорить с коллегами, расспросить их о личных делах, пообщаться. Чтобы люди от общения заряжались, а не боялись меня. Но, если в офисе все вместе и все равны, у всех равная доля ответственности за проекты, то как изменить ощущения сотрудников на производстве, где человек невольно воспринимает себя маленьким винтиком большого механизма?

Для начала мы поставили светофоры. Да, обычные светофоры. Почти такие же, как на улицах. Любой наш работник в любой момент теперь может остановить производство. Переключив светофор на желтый, он сигнализирует о возникшей проблеме начальнику цеха. При переключении на красный эсэмэска приходит мне на телефон. Человек, останавливая линию, сам определяет уровень серьезности проблемы. 

Таким образом, мы дали людям право на принятие самостоятельного решения, что очень важно и серьезно. Понимаете, на обычном производстве от человека  ничего не зависит. Возникла проблема — он бросает работу и идет искать мастера. Тот идет к начальнику цеха. Потом они все толпой передвигаются вверх по иерархической вертикали, чтобы исправить какую-то мелкую неполадку. А конвейер стоит… или, что еще хуже, неисправный станок  взрывается.

«Светофорная реформа» дала сигнал: у тебя на твоем участке — максимальные полномочия, и ты под свою ответственность можешь сам принимать решения. Мы  ввели эту практику год назад. Производство у нас отлаженное, поломок с тех пор ни разу не было, и никто ни разу «светофорным» правом не воспользовался. Но люди гордятся самой возможностью. <...>

Фото на обложке: LightField Studios/shutterstock.com