Советы владельцам бизнеса: как безопасно возобновить работу офиса

Текущий кризис вызван проблемой в здравоохранении: против коронавируса у нас пока нет ни лекарства, ни вакцины. Владельцы бизнеса не могут на это повлиять. Но до тех пор, пока этот вопрос не будет решен, заражения на рабочих местах продолжат случаться. Это требует еще и управленческих решений, и здесь предприниматели могут внести свой вклад.

Задача руководителя — понять, возобновлять ли работу, и как это сделать, учитывая, что распространение вируса в офисе остается реальной угрозой. Управленческая проблема связана с нехваткой информации: мы не знаем, кто заражен, кто уже переболел, а кто — нет, и поэтому уязвим для вируса. Если бы мы владели этими данными, то экономического кризиса бы не произошло. Потребовалось бы поместить инфицированных на карантин, а здоровые люди смогли бы жить как обычно. По одной из оценок, отсутствие такой информации обходится миру в $375 млрд в месяц. При этом восстановление экономики вынуждает решать управленческие задачи.

Есть две группы подходов. Первая группа — информационные. Требуется спрогнозировать, кто заражен, а у кого есть иммунитет к COVID-19, и решить, кто выйдет на работу. Вторая — так как прогноз неизбежно будет неточен — постоянно действующие решения: технологии, которые ограничат распространение вируса.

Информационные решения

Есть много способов узнать, кто инфицирован: например, можно взять мазок из носоглотки. Эти тесты не всегда точны и не всегда доступны, а результатов приходится ждать по несколько дней. Однако со временем ситуация должна улучшиться. Ожидается, что в будущем компании будут проводить масштабное и регулярное тестирование персонала.

Еще один способ собрать информацию — следить за симптомами, особенно слабо выраженными, которые сам пациент может не заметить. В некоторых странах жителям уже измеряют температуру перед входом в офис, ресторан, самолет или метро. Это хорошее, но не идеальное решение: у некоторых людей с повышенной температурой может не быть коронавируса. Проверку станет точнее, если сочетать измерение температуры с другой диагностикой, например, рентгеном грудной клетки и замером уровня кислорода в крови. Такие способы сбора информации могут быть менее точными, чем прямые тесты на коронавирус, но они дешевле, быстрее и работодателям легче проводить их массово и регулярно.

Также можно наблюдать за разными зонами офиса, чтобы выявить вспышку инфекции, даже если неизвестно, кто заражен. Сейчас разрабатываются сенсоры, которые смогут улавливать коронавирус в воздухе. Другие тесты будут обнаруживать его следы в канализации. Инструменты на базе машинного обучения могли бы объединять эти данные и информацию от других датчиков, чтобы прогнозировать вероятность того, что кто-то в здании или районе заражен, и заказывать индивидуальные тесты для всех находящихся там людей.

Проблема в том, что решения, основанные на информации, являются вероятностными, и некоторые ошибки неизбежны. Например, мошенничество с кредитными картами. Предположим, что банк получает предупреждение о том, что операция по кредитной карте с вероятностью 1% является мошеннической. Должен ли банк отозвать операцию или разрешить ее? Как это должно зависеть от прибыльности клиента для банка?

Так же обстоит дело и с коронавирусом: должен ли бизнес продолжать работу, если вероятность того, что в помещение войдет инфицированный человек, — 1%? А если вероятность — 5% или 0,1%? Ответ зависит от того, насколько оправдан риск заражения. Именно поэтому супермаркеты, аптеки и другие важные предприятия оставались открытыми на протяжении всего кризиса, фактически не имея никакого информационного решения: аргументы в пользу продолжения работы были очевидны. С другой стороны, многие сервисные компании могут отлично функционировать удаленно, так что их офисы будут закрыты.

Даже если вероятность заражения невозможно снизить до нуля, можно уменьшить серьезность его последствий. В этом помогут постоянные решения.

Постоянно действующие решения

Они должны быть внедрены до информационных. Если раньше управленческие проблемы решались с учетом продуктивности и эффективности, теперь необходимо принимать во внимание и возможность заражения. Проблема управления инфекционным риском существует в индустрии общественного питания — из-за потока людей, входящих и выходящих из кухни, — а также в fashion-сегменте, которому приходится решать, открывать ли примерочные и позволять ли клиентам примерять вещи. Переход от физических документов к цифровым снижает риск заражения, повышает эффективность и сокращает расход бумаги. Риск передачи вируса при наличных расчетах повышает преимущества цифровых платежных систем.

Сегодня есть два вида постоянно действующих решений. Первый вид не сокращает взаимодействие, но снижает его риски. К нему относятся маски, станции дезинфекции рук и экраны из оргстекла на стойках регистрации и в кассах магазинов.

Второй вид — решения, сокращающие взаимодействие: переоборудованные физические пространства (чтобы свести к минимуму прикосновения к одним и тем же поверхностям), измененные рабочие процессы (чтобы задачи выполнялись параллельно или последовательно, а не совместно) и процессы управления персоналом (чтобы свести к минимуму личные контакты между командами). Сюда же можно отнести и сокращение производственных мощностей — за счет сотрудников (увольнения и отпуска) или покупателей (ограничение по заполнению помещений).

Постоянно действующие решения, например, защитное снаряжение и частая уборка, обременяют бизнес дополнительными тратами. Если сократить мощности, доходы упадут. Трансформация рабочих помещений и процессов может привести к снижению производительности и мотивации сотрудников. В то же время определенные изменения повышают эффективность труда. Так, некоторые компании, особенно в таких перенаселенных городах, как Нью-Йорк, сообщают, что работа на дому сделала их команды более продуктивными, главным образом потому, что она исключает длительные поездки в офис.

Разные виды бизнеса по-разному относятся к постоянно действующим решениям. В садоводческих магазинах легче поддерживать социальную дистанцию, чем в парикмахерских. Некоторые компании предпочитают не открываться, даже если им это разрешено: так, многие рестораны не работают, потому что при социальном дистанцировании они не могут одновременно впускать достаточное количество клиентов, чтобы компенсировать расходы на зарплату для персонала.

Выбор остается за руководителем

Главы компаний несут ответственность за применение информационных и постоянно действующих решений. Они решают, сколько данных собирать об инфицированных сотрудниках и сотрудниках с иммунитетом к COVID-19, каким образом и как часто это делать, как их использовать, учитывая риск, который готов понести бизнес. Руководителю также предстоит определить, как изменить повседневные процессы, чтобы ограничить распространение болезни, если инфицированный человек появится на рабочем месте, и обдумать, как эти сдвиги повлияют на безопасность и производительность. Нет смысла возвращать сотрудников в офис, если постоянные решения помешают им выполнять обязанности лучше, чем дома.

В комплексе эти методы будут определять, сможет ли бизнес выживать и развиваться, пока мы ждем лекарство или вакцину. Эти решения требуют взвешенных компромиссов, понимания риска и готовности к переменам.

На следующем этапе восстановления после COVID-19 многие главы крупных компаний начнут вести себя как президенты и премьер-министры. Они будут сообщать о количестве зараженных и умерших, объяснять свои стратегии для сохранения низкой динамики заболеваемости, решать, как быстро ослабить меры изоляции, и переходить в режим кризисного управления при вспышках. Одни будут больше похожи на США, другие — на Швецию. Тот, кто выберет необычные стратегии или столкнется с большим числом заражений, окажется в центре внимания. Трудность в том, что каждое решение предполагает компромисс между краткосрочной прибылью и безопасностью, а следовательно, таит в себе потенциальную опасность. При неблагоприятном исходе главный вопрос будет не в том, кто виноват, а в том, был ли риск разумным.

Источник.