Каких сотрудников нанимать малому и среднему бизнесу: «перспективных» или «зубров»?

Василий, собственник сети мебельных магазинов, требовал находить менеджеров в торговые точки из людей с аналогичным опытом работы не менее пяти лет. Это был главный критерий отбора для HR-менеджера. Искать приходилось долго, а вышедшие на работу «зубры» со скрипом переучивались на стандарты компании и были плохо управляемы.

При подборе сотрудников в малом и среднем бизнесе имеет смысл брать людей с потенциалом, чтобы «выращивать», вместо того чтобы искать «звезду»-эксперта. Перспективным сотрудникам легче привить корпоративную культуру, подстроить их под особенности бизнес-процессов в компании.

Да и платить надо меньше. Суперэксперты актуальны скорее для крупных компаний, корпораций и холдингов или в качестве ведущих специалистов. Есть один нюанс: желательно, чтобы в компании имелся сотрудник, который будет направлять и сопровождать развитие новичка в нужном стратегическом направлении. Для этого создайте программу адаптации и обучения + закрепляйте за человеком наставника — того, кто умеет, знает, качественно выполняет свою работу и лоялен компании.

Чтобы найти человека «с потенциалом», рекомендую придерживаться трех критериев при отборе кандидатов:

1. Наличие базовых компетенций в предметной или смежной области. Это самый НЕкритичный пункт: наработать компетенции можно довольно быстро, с учетом п. 3. Исключением являются технические профессии: инженер, проектировщик и т. п. Для них базовые компетенции, полученные в вузе или на предыдущем месте работы, — индикатор серьезности в выборе профессии и наличия необходимых знаний.

Не рекомендовал бы брать сразу на руководящие должности тех, у кого нет реального опыта управления людьми — вначале проверьте их в роли специалистов (как это сделать, см. историю No 26).

2. Обладание личными качествами, требуемыми для должности и профессии. Например, если у руководителя отсутствует такое качество, как требовательность, он будет учитывать преимущественно личные интересы сотрудников в ущерб интересам дела и компании.

3. Способность быстро адаптироваться к новому (готовность отказаться от старого не менее актуальна). Умение быстро обучаться и осваивать новое (и явное желание этим заниматься), как и умение применять полученные знания на практике с явным и быстрым прогрессом в результатах (без этого НЕ будет роста, одно бесконечное «притягивание за уши»).

Например, вы решили нанять перспективного человека на должность менеджера по продажам. Отправляйте его сразу на звонки (чтобы прослушать записи разговоров). Если через три дня у него не получается налаживать хотя бы базовую коммуникацию в разговоре с потенциальными клиентами, ключевое качество «коммуникативность» отсутствует, и от человека вряд ли будет толк.

Чтобы проверить, как работает руководитель, дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например: 

• внедрить CRM; 
• разработать и внедрить стандарты обработки обращений клиентов; 
• сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса. 

Кто не смог разбить работу на мелкие этапы и найти общий язык с сотрудниками, не обладает базовыми качествами и вызывает большие сомнения. Подробнее о проверке сотрудника в бою см. в истории No 37 «Как с минимальными рисками проверить, насколько руководитель-новичок умеет хорошо управлять».

Тренировка управленческой мышцы

1. По каким критериям вы сейчас подбираете сотрудников в компанию/подразделение?
2. На что больше обращаете внимания — на способность к обучению и освоению нового или длительный опыт работы?
3. Есть ли список минимальных личностных качеств, которые требуются на этой должности?
4. Есть ли у вас проверочное задание для сотрудников?
5. Как вы оцениваете вышедших на работу новичков?

Системный подход к управлению

Чтобы выстроить систему подбора сотрудников и их «проверки в бою», необходимо формализовать (зафиксировать) ключевые требования (личностные и профессиональные качества, опыт и навыки), критерии оценки и заранее подготовить тестовые задания.

Согласитесь, нередко бывает так, что собственник желает видеть одних кандидатов, HR-менеджер ищет других, а руководитель отдела просит в команду третьих. 

Чтобы привести к общему знаменателю ожидания от кандидатов, рекомендую разработать регламент по поиску сотрудников и отдельные таблицы-документы для конкретной должности: требования к навыкам и качествам, типовой план ввода в должность с «проверкой в бою». Это позволит не только синхронизировать ожидания от кандидата всех заинтересованных сторон, но и делегировать HR-менеджеру подбор сотрудников.

Моя личная история

К сожалению, простая идея «искать людей с потенциалом» пришла мне в голову не сразу, а после ряда трагических и дорогостоящих просчетов. Ко мне на работу выходили либо сверхквалифицированные, которым не были интересны «обычные задачи», имевшиеся в нашей компании, либо «тотальные бездельники», чья истинная сущность выяснялась через два-три месяца — ведь у меня не было «проверки в бою».

Ситуация с подбором кадров улучшилась, когда я задался вопросом: «Реально ли объективно оценить потенциал развития кандидата?» Я сформулировал для себя четкие критерии и зафиксировал их в алгоритме по поиску сотрудников. Предлагаю во время собеседования:

• оценить прежний опыт кандидата;
• наблюдать, как он реагирует на новую для него информацию;
• дать тестовое задание, в котором нужно решить новую для человека
• задачу.

О гибкости ума и потенциале развития/обучения кандидата свидетельствуют:

1. Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и нигде не достигает подлинного искусства). Если это руководитель, он однозначно должен интересоваться технологиями управления. «Переключается» и «мечется» — про разное. Если человек меняет предметную область раз в пять лет, это не критично, а если каждые полгода, брать на серьезную должность не стоит.
2. Опыт перехода между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что нужны вашей компании.
3. Практика развития компетенций «с нуля» (если есть, оцените, до какого уровня).
4. Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком большого мнения о себе считают, что они и так все умеют, поэтому склонны не прислушиваться к другим и не стремиться изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
5. Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов). Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
6. Навык мониторинга профессиональных тематических блогов и мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике.
7. Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение/внедрение найденного решения в жизнь.

Руководствуясь этими критериями, мне удалось найти человека, который вышел на работу помощником бухгалтера, а через 2,5 года стал исполнительным директором. Прошел все должностные ступени карьерной лестницы в моей небольшой компании: помощник бухгалтера → младший руководитель проектов → руководитель проектов → директор по производству → исполнительный директор.

Василий, собственник сети мебельных магазинов, скорректировал требования к менеджерам салонов и отказался от поиска людей с максимальным опытом работы. Ключевыми критериями для менеджеров торговых точек, кроме обучаемости и освоения нового, стали базовые навыки: позитивность и открытость в общении, умение поддерживать диалог, интерес к общению с людьми, радость от помощи клиентам в решении их вопросов.

Результат в бизнесе через восемь месяцев:

• время на подбор сотрудников сократилось в 2,4 раза;
• продажи в мебельных магазинах выросли на 21%;
• окладную часть оплаты труда сократили на 30%.

Фото на обложке: LeonidKos/shutterstock.com