Эстер Камерон и Майк Грин. "Управление изменениями"
Как сделать пресный учебный курс по менеджменту интересным? Лучший вариант - придать ему игровую форму, полемику с научными оппонентами сократить до минимума, насытить теорию свежайшими, пусть и безымянными, примерами из практики, длинноты упаковать в форму рисунков и таблиц.
Эстер Камерон и Майк Грин, британские преподаватели и консультанты так и поступили, хотя все равно переборщили с теорией. Зато введение книги емко и красочно: читателя с первых страниц встречает список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego. А потом Камерон и Грин сразу же дают свою простую модель управления, где три шара - "организационный контекст", "результаты: разработка и выдача бизнес-результатов" вкупе с эмоциями помещены во внутреннюю среду организации. "Руководители находятся в центре. Они придают форму, направляют и комбинируют эти сферы, - пишут авторы и уточняют: - В любое время одна из них может показаться доминирующей: например, разработка стратегии. Однако руководитель должен следить, чтобы не упускалась из виду ни одна сфера. Необходимо жонглировать всеми тремя шариками одновременно".
В книге есть поучительные истории, например, о том, как в одной компании стали выполнять указание от исполнительного директора "стать всемирной". "Мы тут же открыли четыре строго определенных проекта: глобальная коммуникация, глобальные ценности, глобальное руководство и глобально сбалансированная оценка результатов, - пишут Камерон и Грин. - При поверхностном взгляде это разумный, структурированный подход, но людям не дали возможности осознать текущее положение, обсудить и обдумать, что нужно изменить для выполнения директивы. Естественно, проект не перешел на стадию "действия" из-за путаницы в целях и отсутствия мотивации в проектных группах".
Почему такие случаи типичны для офисной жизни? Камерон и Грин сухо отмечают: в последнее время мантрой большинства организаций служила фраза "люди - наше главное достояние", а руководители затем долго извинялись, когда приходилось сокращать или оптимизировать количество рабочей силы. Исследуя эту проблему, они "с великим удивлением обнаружили, что взаимодействие между организационными изменениями и командной работой практически не исследовалось".
Для ее решения авторы рассматривают во второй части книги четыре сценария преобразований: структурные и культурные изменения, слияния и поглощения, а также "изменение процесса на основе информационных технологий". Больше всего от авторов достается айтишникам: "IT-специалисты обычно не разбираются в управлении изменениями. Они считают свою работу законченной после создания системы"
Андрей Кузьмичев
Опубликовано в газете "Ведомости" 19 декабря 2006 года
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
- 1 5 компаний, которым кризис пошел на пользу: что стоит почерпнуть из их опыта?
- 2 Расследование о крипте. Отрывок из книги «На шифре. Инсайдерская история криптовалютного бума»
- 3 90 этажей мало, нужно 163: секреты планирования из книги «Управляй как шейх»
- 4 История Веры Фирсановой: как в 19 веке девушка развила успешный строительный бизнес
- 5 Кто покупает Ferrari: портреты клиентов из биографии Энцо Феррари
ВОЗМОЖНОСТИ
26 апреля 2024
29 апреля 2024
30 апреля 2024
30 апреля 2024