Колонки

Решить четыре важных проблемы в найме — одним способом

Колонки
Саша Грановский
Саша Грановский

Заместитель CTO рекламы в «Яндексе»

Анастасия Удальцова

Саше Грановскому, заместителю CTO рекламы в «Яндексе», не раз приходилось становиться свидетелем, а иногда и участником «взрывного» роста команды. Он знает, как руководителю справиться с быстрым масштабированием правильно и не потерять команду, и поделился этим опытом.

Решить четыре важных проблемы в найме — одним способом

Каждый менеджер рано или поздно сталкивается с задачей масштабирования команды. Кто-то нанимает одного-двух человек в проект, а кому-то нужно быстро нанять 10-20-40 новых сотрудников. Уверен, что независимо от масштабов найма менеджеры сталкиваются с проблемами одного характера.

Можно выделить четыре основных проблемы:

  1. Поиск. Тут даже и говорить нечего: каждый, кто нанимал специалистов в IT, знает, как трудно их найти.
  2. Онбординг. Новых сотрудников нужно быстро и правильно вводить в курс дела — для этого нужен системный онбординг.
  3. Размытие культуры и экспертизы. Культура и экспертиза команды складывается из культуры и навыков нанятых людей. Это значит, что если в команде есть две «звезды», а расти надо — то доля «звездности» в работе и общении будет снижаться.
  4. Падение эффективности. Эффективность команды — это не линейная функция.

Грубо говоря, наняв в два раза больше людей, мы получим прирост их совместной эффективности всего в 1,5 раза. А наняв в четыре раза больше — в 1,9 раза.

Наверное, в командах есть даже какая-нибудь «точка насыщения», при которой дальнейший рост команды уже не приводит ни к какому росту производительности, но не будем о грустном.

Расскажу об этом немного подробнее.

 

Поиск

Эту часть отмечу только вскользь. Помните, что поиск хороших кандидатов — это долго. Полезно сразу понять, кто и когда вам нужен, и сразу начинать искать всех. Может оказаться, что лучше вы наймете кандидата чуть раньше, чем будете готовы его полноценно саппортить.

В моей практике один из лучших инструментов найма — рекомендации от знакомых. В «первом кругу» вы вряд ли найдете свободных специалистов (хотя бывает разное), но вот второй круг значительно больше размерами, и качество рекомендаций в нем очень высокое.

Но заходить во второй круг нужно правильно.

Просто, но неэффективно Сложно, но эффективно
— Привет! Слушай, а у тебя нет знакомых рубистов? Нет? Ну ладно… Если что появится — свистни? — Привет. Слушай, я тут ищу пару рубистов себе в проект. Пожалуйста, помоги в поисках. У тебя есть репутация и большой нетворкинг. Смотри, я вот тут описание вакансии приготовил. Пожалуйста, опубликуй у себя в соцсетях? Отметь еще там пожалуйста, что мы с тобой знакомы. Сможешь сегодня сделать, напомнить тебе?

Для наглядности пользы второго круга хочу поделиться недавним примером из личного опыта.

На одном из проектов мы столкнулись с тем, что нам было необходимо переехать с внутренней инфраструктуры в коммерческое облако. При этом экспертизы в использовании облачных решений в команде практически не было (к сожалению, это частая проблема в BigTech). Поэтому мы искали человека, который бы нам здесь помог.

Кто бы мог подумать, что подходящего кандидата мне подскажет мой знакомый из отдела продаж?

Как оказалось, до этого он работал в Microsoft и был знаком с сотрудниками разных департаментов, а они как раз недавно сократили свое присутствие на рынке Восточной Европы — и мы смогли «урвать» очень крутого Solutions Architect!

 

Онбординг

Каждому новичку в вашей команде нужен онбординг. Полезные советы о том, как не утонуть в нем:

  • Делегируйте менторство над новичками

Сотрудники, начиная с мидл-уровня, вполне в состоянии этим заниматься. Если у вас есть такие, но они не хотят этим заниматься, объясните, как это поможет им самим. Скажите, что большие проекты не делаются в одиночку, соответственно, хочешь расти — учись менторить.

В общем это важный шаг к должности сеньора, а может, даже руководителя в будущем. Можно прямо так и сказать: «Мы учтем менторство, когда будем выбирать сеньоров». 


Читайте по теме: Удерживаем ценные кадры в компании: о системе грейдов, онбординге и поддержке


  • Вики, видео, обучающие задачи и прочие цифровые следы — ваши лучшие друзья

Это очень важно как для перформанса команды, так и для мотивации людей (далеко не всем нравится делать одно и тоже постоянно).

Вести вики, снимать обучающие видео и скринкасты — это тоже большой рабочий проект, у которого должен быть ответственный. Он не хуже, чем другие проекты в зоне генерации прибыли вашей команды.

И если все сотрудники одной ногой не встанут в зону генерации расходов — они будут стабильно терять в эффективности.

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
  • Комбо: создать обучающие материалы — это прекрасная первая задача для нового сотрудника

Его взгляд не замылен, а сам он дотошен. Лучше, если это будет делать кандидат сеньорного уровня. Также новых сотрудников можно «использовать» для актуализации всех гайдов.

Хорошо работает хэндбук — документ, в котором собрана вся важная информация для начинающего сотрудника.

  • Что делать во время больничного?
  • У кого просить доступ к почте, если он слетел?
  • Как правильно поступить, если надо уехать на несколько дней?
  • Кому писать, если пропал рабочий ноутбук?
  • Как правильно увольняться?

Хороший хэндбук экономит новичкам десятки часов и помогает не дергать коллег по пустякам.

 

Про размытие культуры и экспертизы

Самым первым делом — признайте, что это будет происходить. Вы не сможете сохранить дух команды неизменным при найме, можно только постараться уменьшить последствия.


Читайте также: M&A не про деньги: как выстроить отношения с новой командой, чтобы бизнес не ушел под воду


 

Особое внимание обратите на критичные вещи

Например, если вы все собачники, и это часть ДНК вашей компании — убедитесь, что во время интервью у кандидатов спрашивают: «А вы кошатник, скажите честно?». Я, конечно, утрирую, но смысл понятен.

Вот что еще помогает сохранить культуру и экспертизу:

  • Гайды, тренинги, тимбилдинги, вики.
  • Стандартизация процессов интервью и онбординга. Если в каждой команде они свои, то энтропия будет расти невероятными темпами.

 

Держите руку на пульсе в широком смысле

Точно полезно смотреть на разные метрики (как непосредственно влияющие на бизнес, так и косвенно).

Например, можно смотреть на количество релизов — если оно падает, возможно, стоит тормозить наем и сперва решать проблемы. Последний пример не гипотетический — мы столкнулись с такой проблемой, когда я работал в VK. Тогда для нас это послужило важным триггером к изменению внутренних процессов и прокачке инфраструктуры разработки.

 

Падение эффективности

Каждый новый сотрудник до момента окончания онбординга будет отрицательно влиять на перформанс команды. Чем «сеньорней» сотрудник, тем короче этот период. Более того, начиная с мидл-уровня, сотрудники сами смогут онбордить.

И чем выше уровень, тем большее количество людей они могут взять под свою опеку. Отсюда следуют важные выводы.

 

1. Ищите сеньоров

Нанимать джунов сильно проще, но вы очень скоро утонете в их менторстве. У вас даже не будет времени на поиск новых членов команды.


Совсем недавно я столкнулся с командой, которая очень быстро росла в своей зоне ответственности и, как следствие, в количестве сотрудников.

Но руководитель этой команды допустил существенную ошибку: ему настолько сильно хотелось побыстрее найти сотрудников на свои задачи, что при размере команды в 16 человек только трое в ней (включая его самого) были middle уровня или выше!

Конечно же, это превратило рабочую жизнь этого руководителя в сущий кошмар. Не так давно он покинул компанию, а его команду пришлось разделить между несколькими другими — просто не нашлось другого лида, который мог бы справиться с такой командой.

 

2. Делегируйте онбординг

Это значительно ускорит рост перформанса команды.


Читайте по теме: Пребординг: как не превратить перспективного соискателя в «Тони на полдня»


 

3. Стройте структурный план

Важно иметь картинку будущей оргструктуры вашей команды. Если вы планируете нанять много людей, вам явно понадобится выстраивать иерархическое дерево, потребуются лиды.

Да, в самом начале они не нужны. Но поиск лида (или выращивание его из текущих сотрудников) — долгое мероприятие. Если вы сразу об этом не подумаете и не начнете принимать шаги в эту сторону, то в какой-то момент не сможете дальше масштабировать команду.

Если видите хорошего лида, понимаете, что он пригодится, но пока в нем остро не нуждаетесь — берите!

Например, вы сразу можете переложить на него часть задач по масштабированию команды и очень поможете себе. И ему, вероятно, будет интересно решать такую задачу.

 

4. Нанимайте внутри

Старайтесь искать людей внутри команды. Если вы работаете в достаточно крупной компании, то в ней явно есть люди, которые собираются уходить или ротироваться.

Чем «ближе» этот человек к вашей зоне ответственности, тем меньше ему нужно будет уделять внимания и тем быстрее он заонбордится. Даже если этот человек был в совершенно другом отделе, он все равно уже знаком с культурой компании, ее процессами и инструментами.


Читайте по теме: Нанимать или взращивать? Разбираемся, откуда брать руководителей


Однажды мне очень повезло: я искал руководителя команды фронтендеров, и как раз у «соседей» был лид, который устал от текущих задач и хотел уйти из компании. Вы даже не представляете, сколько часов для сна он мне сэкономил!

 

5. Ищите поддержку

Попросите соседние команды помочь вам. Часто бывает, что в целом заонбордить человека может и другая команда (тем самым беря на себя удар в потере перформанса). Как об этом договориться — вопрос творческий.

В качестве примера могу привести два возможных сценария:

  • Соседние команды много не нанимают, а у сотрудников есть потребность в менторстве людей (для личного или даже карьерного развития).
  • Дайте соседям возможность получить лучи славы (и прочие бенефиты) от успеха вашего проекта. Тогда для них это будет потенциальный выигрыш при небольших затратах. 

Я лично часто пользуюсь этим инструментом. Например, в конце прошлого года мне нужно было вырастить новую команду бэкенда кабинетов. К счастью, я быстро нашел лида на рынке — но ресурса на его онбординг у меня не хватало. Как вы можете догадаться, нам нетрудно найти команду, которая решает аналогичные задачи. И мне удалось договориться с одной из них на помощь в онбординге.

 

В заключение

Принципиальное отличие «быстрого» от «спокойного» найма заключается в том, что вы создаете огромную перегрузку на вашу команду или компанию.

И если не быть готовым к этим перегрузкам, многое может пойти не так:

  1. Недостаточно быстрый рост;
  2. Нет роста эффективности команды, хотя количество (и ФОТ) растет;
  3. Необходимость приостановки масштабирования из-за негативных тенденций в жизненно важных метриках компании;
  4. Потеря сотрудников (как новых, так и старых);
  5. Утрата системно значимых для компании ориентиров.

 


Фото на обложке: Shutterstock / Tetiana Yurchenko

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Новый шрифт по умолчанию в Microsoft Word: Aptos
  2. 2 Как арендатору сократить расходы на CapEx
  3. 3 «Пацаны не извиняются»: 6 главных ошибок IT-руководителя
  4. 4 Правильный «шпионаж» за конкурентами: как масштабировать бизнес
  5. 5 IT-аутстаффинг: плюсы и минусы работы с «арендованными» сотрудниками
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти