M&A не про деньги: как выстроить отношения с новой командой, чтобы бизнес не ушел под воду

Связанные одной целью

Иногда начальник, компания которого поглотила другую, начинает продвигать культуру той структуры, где он работал. И получается, что присоединившаяся компания превращается если не во врага, то, по крайней мере, в противоборствующую сторону. И приоритетом становится уже не качественная работа, а внутренняя борьба и конкуренция, убивающая эффективность.

Тот факт, что одна организация имела преимущества, не означает, что ее структура будет наиболее подходящей для новой компании.

В свое время были две крупнейшие сети сотовой связи — «Евросеть» и «Связной», которые ожесточенно конкурировали друг с другом. Когда «Связной» оказался в трудном положении, «Евросеть» его купила.

Несмотря на то, что в итоге единым брендом стал «Связной», внутренняя борьба и конкуренция не прекращались. Так, внутри новой команды появились победившие и побежденные.

Это пример того, как слияние, которое должно было завершится появлением крупнейшего и сильнейшего игрока, которому на момент сделки принадлежало около 30% рынка мобильных телефонов в стране, привело совсем к другому. В этом году появилось заявление о том, что, возможно, «Связной» подаст на банкротство.

Не последнюю роль здесь сыграл тот факт, что культуры компаний так и не были синхронизированы, и внутреннее противостояние никуда не исчезло.

Как надо: Руководство должно осознать и всячески демонстрировать, что теперь нет «ваших» и «наших», а есть одна команда со своими целями и задачами.

Как не надо: Поощрять конкуренцию между сотрудниками.

Не словом, а делом

С чего же начать? Конечно, недостаточно просто сказать людям: «Ребята, теперь вы работаете вместе, и поэтому мы ожидаем, что между вами не будет войны». Наверное, в ответ все согласно покивают головами, но на практике продолжат конфликтовать.

Здесь нужна более глубокая работа по синхронизации, которая требует определенных усилий, времени, а главное, осознанного подхода.

В середине 2000-х один иностранный банк, выходя на наш рынок, приобрел в России банк. Там уже была своя культура, плюс было сильное влияние команды банка, совершившего эту покупку.

Культуры, которые были у иностранного банка и у российского, отличались, и на первом этапе был элемент конкуренции и соперничества. Здесь очень важную роль сыграл руководитель, который сумел настроить команду на нужную тональность.

И вот этот момент обнуления:

• не с точки зрения опыта,
• не с точки зрения профессиональных знаний и навыков

А именно в отношении друг к другу стал новой главой в истории банка.

Люди поняли, что могут выиграть только вместе.

Руководитель смог:

1. Объединить эти две команды;
2. Взять самое лучшее из каждой;
3. Создать уникальную корпоративную культуру.

Культура в этой компании остается легендарной, и очень многие сотрудники, работая уже в других банках, продолжают нести эти маленькие частички, крупинки того, что много лет назад было заложено руководителем того банка. Это замечательный пример синхронизации команд.

Читайте по теме: Корпоративная культура: почему она так важна и как ее сформировать?

Приведу еще один пример. В 2021 году сеть магазинов «Магнит» купила сеть «Дикси». Руководство понимало, что это абсолютно два разных бренда, две разные культуры, и всячески способствовало тому, чтобы самобытный бренд «Дикси» сохранился, при этом пытаясь синхронизировать две культуры.

Сейчас оба бренда продолжают расти и, что важно, развиваться.

Как надо: Руководитель должен задать тон работы компании, четко обозначить общие цели и результат. Нужно сформировать у сотрудников понимание того, что стать успешными они могут только вместе.

Как не надо: Только говорить об общих целях, не подкрепляя это цифрами, фактами и своим примером.

Новые роли

Каждый человек играет в жизни разные роли. Они могут меняться абсолютно незаметно и быстро на протяжении очень короткого времени.

Например, заходя в «Азбуку вкуса», мы играем роль покупателей этого супермаркета:

• Здороваемся с охранником;
• Улыбаемся продавцам, которые улыбаются нам в ответ и укладывают продукты в пакет;

Затем мы выходим из магазина и садимся в такси. Здесь наша роль зависит от того, такси какого класса мы пользуемся. Доехали до работы — исполняем роль сотрудника.

Эти паттерны абсолютно стандартизированы у нас в голове, и мы на них очень четко переключаемся.

Читайте по теме: За пять лет мы провели 40 сделок M&A. Как избежать ошибок при таких проектах?

Когда речь идет о синхронизации команды, задача руководителя — создать такое отношение в компании, такой внутренний контекст, переключаясь на который сотрудники начинают играют роли, приносящие пользу и им, и бизнесу.

Как надо: Создать правильную атмосферу в коллективе, нужный контекст.

Как не надо: Пустить историю объединения двух команд на самотек.

Сила слова

Я видел компании, которые поглощались с таким позитивным и партнерским настроем, что люди после определенного сопротивления, может быть, даже обиды на то, что их организацию поглотили, начинали нормально сотрудничать.

Здесь важно, чтобы с самого начала все происходило в контексте уважения.

Например, руководитель может сказать: «Ребята, вы настолько крутые, что мы вас купили. Спасибо вам за то, что вы такие. Давайте работать вместе».

Вот после этого у сотрудников вырастут крылья. Они подумают: «А ведь и правда здорово, что мы теперь — часть большой компании. Это отличная возможность вырасти!»

Будет правильно в первые дни работы собрать сотрудников и рассказать им о преимуществах такого объединения.

Как надо: Делать комплименты сотрудникам, поощрять и мотивировать их к совместной работе.

Как не надо: Отгородиться от людей, не проводить совместных совещаний и встреч, не рассказывать о преимуществах работы в новой компании.

«Лишние» люди

В самом начале нужно изучить:

1. как работают сотрудники в той и другой компании,
2. определить, какие аспекты принесут пользу новой объединенной организации.

Обычно всегда есть энтузиасты, настроенные на развитие, которые рассматривают сделку M&A как возможность роста. Это те сотрудники, на которых вы будете опираться в дальнейшем.

Чтобы поддержать такую вовлеченность, можно предложить:

• программы повышения квалификации,
• обучающие семинары,
• курсы.

В будущем совсем необязательно пытаться удерживать всю компанию.

Остальные либо сами уйдут, либо их придется уволить. Но, повторюсь, сначала должно появиться понимание, кто будет составлять костяк новой команды.

Важно: не старайтесь отстаивать интересы только своих ребят — тех, которые пришли с вами из старой команды. После сделки M&A нужно переключиться, понять, что уже нет своих и чужих, есть равные сотрудники, из которых должна получиться единая команда.

Как надо: Найти ключевых, «якорных» сотрудников с высокой степенью вовлеченности и в последующем опираться на них.

Как не надо: Пытаться удержать всех сотрудников, вопреки здравому смыслу и задачам компании.

Уволить нельзя оставить

Как понять, с кем можно расставаться без сожалений?

У любого сотрудника есть две характеристики, по которым измеряется его эффективность:

1. Профессиональные знания;
2. Взаимоотношения, которые складываются с ним в коллективе.

При слиянии и поглощении в первую очередь нужно принимать во внимание второй фактор.

Если вы видите, что человек:

• не вписывается в команду,
• не создает той атмосферы, которую вы хотите создать

Лучше с ним расстаться. Ведь в перспективе урон от этого негатива может быть больше той пользы, которую компания получит от профессиональных знаний работника.

Эти непростые решения необходимо принимать, но их нужно принимать в открытой беседе, объяснив ваши аргументы. Такой подход станет важным сигналом для всего коллектива, что настрой в команде на данном этапе приоритетен.

Читайте также: Нам надо расстаться: как уволить сотрудника и остаться с ним в хороших отношениях

Тем самым вы поставите людей перед выбором:

• менять свое отношение,
• уходить из компании.

Это тоже может стать стимулом для сотрудников встроиться в новую систему.

Иногда директора вновь образовавшихся компаний приглашают в команду на должность руководителей отделов, департаментов специалистов со стороны, надеясь, что они смогут объединить две команды. Это не панацея. Более того, в некоторых случаях может создать дополнительную проблему, увеличив уровень противоречий.

Как надо: Суметь принять непростые решения.

Как не надо: Приглашать на роль «миротворца» человека со стороны, надеясь, что он решит все проблемы.

Вместе выгодно шагать

После сделки M&A как можно больше решений нужно обсуждать всем коллективом. Так у сотрудников сформируется чувство сопричастности к происходящему. Даже если в процессе общения возникнут споры и конфликты, это лучше, чем принимать решения за спиной у коллектива, авторитарно.

Особенно на первых порах надо как можно больше разговаривать — многие конфликты будут вылезать наружу в самом начале, и можно будет наглядно увидеть сильные и слабые стороны каждого сотрудника.

Читайте по теме: «Какова моя цель» вместо «что мне делать»: как компания тестировала децентрализованное управление

Бытует мнение, что объединить новую команду помогут тимбилдинги. Действительно, у такого подхода есть свои плюсы:

• люди вместе проводят время вне работы,
• отдыхают, забывая на какое-то время о проблемах.

Но вопрос в том, в каком контексте происходит это общение. Если здесь присутствует искренность, радость, позитивный настрой, то тимбилдинг дает положительный импульс. Но если внутри компании уже есть обиды, конфликты, то совместный досуг лишь усугубит ситуацию.

Эффект бутафории, притворства всегда негативный.

Как надо: Проводить как можно больше совместных встреч с коллективом, совещаний, где будут обсуждаться текущие вопросы и вопросы дальнейшего развития компании.

Как не надо: Придерживаться авторитарного стиля управления.

Вредные привычки

Упертость руководителя и неприятие иной точки зрения вредит интересам компании. Если вы настаиваете на том, что вы правы, и считаете, что должны как начальник отстоять свое мнение, то никакой пользы от этого не будет.

Она может родиться только в открытом разговоре, где звучат разные идеи.

Важно не то, может ли человек отстоять свою точку зрения, а то, насколько он способен принять мнение оппонента. Будьте открытыми к другим взглядам и позициям.

Следующий момент пересекается с первым: это элемент контроля. С одной стороны, руководитель должен контролировать процесс, особенно после сделки M&A, когда появляется новая компания. Но избыточный контроль всегда вызывает чувство сопротивления, а потом и обиды.

Читайте по теме: Безопасность, признание, адаптация: как руководителю закрыть базовые потребности сотрудников

Нужно позволить сотрудникам быть частью решений, отказавшись от авторитарного стиля руководства, основанного на чувстве опасности и страхе.

Как надо: Слышать и по возможности учитывать мнения людей.

Как не надо: Всегда упорно отстаивать свою точку зрения. Контролировать каждый шаг сотрудников.

Вывод

После сделки M&A очень важен настрой в коллективе. Внутренние конфликты могут привести к развалу компании, и профессионализм сотрудников на этом этапе ничего не решит.

Чтобы создать правильную атмосферу в команде, нужно:

1. Не насаждать одну корпоративную культуру;
2. Не делить сотрудников на своих и чужих;
3. Вместе обсуждать решения, цели компании;
4. Создать костяк команды;
5. Расстаться с токсичными сотрудниками;
6. Слышать другие мнения;
7. Донести до сотрудников мысль о том, что мы создаем новую команду, новый бизнес вместе, а не продолжаем делать старое, но в новом коллективе;
8. Создать позитивный эмоциональный настрой, безопасную среду, чтобы люди остались добровольно, а не из-за страха потерять работу, чтобы они захотели быть частью новой структуры.