«Какова моя цель» вместо «что мне делать»: как компания тестировала децентрализованное управление

Содержание:

• О поиске собственного пути
• Четыре месяца без CEO
• Трехглавый директор
• Важные шаги при построении самоорганизовывающихся команд
• Итоги и выводы

О поиске собственного пути

Любому бизнесу необходимо найти форму управления, отвечающую текущему этапу развития и стратегическим целям.

Как правило, в стартапах в начале пути органически складывается горизонтальная структура, при которой ответственность более или менее равномерно делится между сотрудниками.

Большие компании — почти всегда вертикальные иерархические структуры, в которых решения принимаются наверху, а команда часто не привлекается к обсуждению стратегии, полномочия ее членов ограничены должностной инструкцией.

В классическом варианте холакратия — тоже не идеальный вариант.

Читая описание системы, может показаться, что в ней много свободы, однако в реальности такой принцип управления подразумевает ограничения и бюрократию.

Для нас всегда было важно, чтобы сотрудники влияли на жизнь компании и принимали самостоятельные решения. Мы стремимся вовлекать всю команду в процесс планирования и обучать людей стратегически мыслить.

Идея в том, чтобы каждый человек в своих действиях в первую очередь ориентировался на конечную цель, а не исходил из спущенных сверху задач.

Читайте по теме:

Хотите внедрять инновации? Поделите сотрудников на «прямых» и «косвенных»

Кризисное управление. Какой эффект для бизнеса принесет внедрение цифровых HR-инструментов

С момента основания мы решили создавать гибкий организационный дизайн, который будет легко трансформировать с ростом компании, и тестировали различные модели управления.

Обычно наш СЕО Егор Егерев придумывал что-то, опираясь на интуицию, а я систематизировала информацию и подбирала нужные модели и инструменты, чтобы придать его идеям материальную форму.

Мой предпринимательской опыт и обучение в двух крупнейших бизнес-школах London Business School и Columbia Business School на программе Global Executive MBA позволяли четко видеть, каким будет следующий шаг и к чему это приведет. 

Будучи технологическим бизнесом, мы постоянно модифицируем и улучшаем текущие процессы. В компании для этого используем цикл постоянных изменений.

Каждый квартал перед началом нового планирования проводим ретроспективу — анализируем результаты работы и процессы, которые привели к результатам.

Конечно, разбираем ошибки, но стараемся больше внимания уделить тому, что получалось хорошо и как еще это можно усилить.

В числе ключевых метрик не только количественные показатели — число успешно запущенных проектов или выручка — но и качественные метрики, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Привлекая команду к планированию, мы учим сотрудников всех уровней мыслить критически и принимать решения на основе объективных данных.

Ежеквартальные циклы планирования, в которых участвует вся команда — дорогой способ, но его преимущество в том, что сотрудники верят в цели и способы их реализации, потому что сами участвовали в их формировании. 

Четыре месяца без CEO

Первый эксперимент с децентрализованным управлением мы провели еще в 2019. Тогда была идея освободить CEO от операционной деятельности и переключить на более масштабные задачи.

В теории все выглядело просто: при желании можно найти множество пошаговых инструкций. На практике оказалось, что самому CEO очень сложно отпустить процесс и не контролировать ежедневные задачи.

Решить это удалось в некотором смысле принудительно — Егор уехал из страны на несколько месяцев и из-за разницы во времени не мог настолько плотно участвовать в рабочем процессе.

Тогда большую часть решений принимали линейные руководители.

Постепенно мы отказались от постановки четких задач линейным сотрудникам и лидам, перейдя к модели, когда сотрудник сам составляет план действий, а руководитель выступает как коуч или ментор.

Не сразу все шло гладко: для кого-то самостоятельность в принятии решений была непривычной, люди по инерции продолжали обращаться к руководителю, чтобы спросить, что делать. 

В этот момент важно было придерживаться выбранного пути и терпеливо ждать, когда сотрудник в очередной раз придет не за списком задач, а с вариантами своих действий.

Поменять мышление со «что мне делать?» на «какова цель того, что я буду делать?» — непросто.

Но постепенно стали заметны перемены. Те, кому стало некомфортно в предложенной модели, просто приняли решение попрощаться с компанией. Однако дальше случилась пандемия, которая внесла корректировки в наш план и вынудила CEO вновь взять на себя операционное управление.

Трехглавый директор

В 2021, когда ситуация более или менее стабилизировалась, настало время новых реформ.

Так в компании появилась board team, своего рода исполнительный комитет, наделенный полномочиями CEO. С юридической точки зрения все оставалось по-прежнему, но фактически компания отдавалась в управление сотрудникам. 

Сначала управленческая команда состояла из пяти человек, но затем их осталось трое, чтобы было проще находить консенсус при принятии решений.

Алгоритм работы был следующий: члены board team периодически встречались для разбора бэклога идей от сотрудников. После принятия решения составляли протокол (meeting report) и публиковали в общедоступном канале в Slack, чтобы команда видела, что происходит в компании.

Читайте также:

«Сейчас такое время, когда мы все должны быть антикризисными менеджерами»

10 принципов эффективной организации

На первом этапе CEO просматривал эти репорты, чтобы иметь возможность скорректировать, если что-то пойдет совсем не туда, но такой необходимости ни разу не возникло.

За девять месяцев было всего два случая, когда приходилось ненадолго забирать управление на себя.

Были и забавные кейсы: одну из инициатив CEO board team отказалась рассматривать, поскольку фокус в тот момент был на другом.

Чтобы не нарушать свои же новые правила и не давать повод коллективу думать, что фаундеры могут в любой момент вмешаться и настоять на своем, он пошел другим путем.

Провел переговоры с линейными руководителями и рядовыми сотрудниками, убеждая их в необходимости этого решения. А те, в свою очередь, обратились к board team, чтобы команда менеджеров вернулась к предложению.

В конце концов эта тактика сработала.

Важные шаги при построении самоорганизовывающихся команд

Постоянно держите в поле зрения цели и ценности

Видение, цели и ценности компании — клей, без которого не связать команду.

В идеальном сценарии вся команда должна быть вовлечена в процесс формирования целей, а ценности внедрены во все HR-процессы и процессы планирования.

Оцените ресурсы

Переход команды на децентрализованное управление может быть дорогостоящим для компании.

Приготовьтесь к тому, что часть персонала уйдет, не оценив нововведения. Вы можете потратить много времени, чтобы перестроить мышление оставшихся.

Поэтому лучше сразу оценить, нужна ли вам такая модель управления и готова ли компания к такому налогу на данном этапе своего развития. 

Правильно выберите этап, чтобы приступить к изменениям 

Команда уже должна работать вместе какое-то время — в идеале два-четыре года.

Большинство процессов должны быть описаны и автоматизированы, чтобы бизнес находился в стадии Performing.

Проработайте четкий регламент

Вместе выработайте понятные и прозрачные правила, по которым будет жить компания.

Привлекайте команду, чтобы создавать новые ритуалы. 

Подготовьте сотрудников

Внезапная новость, что с понедельника все начинают работать по-новому, вряд ли вызовет энтузиазм у команды.

Люди не любят изменений.

Дайте им время привыкнуть: проводите встречи и рассказывайте о новой системе, почему было принято решение перейти к такому стилю управления и что эти изменения принесут в жизнь компании.

Найдите внутри команды амбассадоров изменений и транслируйте необходимость нововведений через них. 

Тестируйте

Попробуйте запустить частичное гибкое управление с продуктовым/проектным подходом на несколько месяца. Так вы сможете увидеть, как модель работает и насколько команда готова самостоятельно принимать решения.

Возможно, вы захотите что-то улучшить или же решите, что это пока не для вашей компании.

Обязательно проводите воркшопы, в которых команда будет обучаться работать по-новому. 

Разговаривайте с сотрудниками

Слушать и слышать команду важно всегда, но особенно в момент реорганизации управления.

Будьте готовы, что сотрудники не сразу привыкнут к новым правилам, поэтому терпеливо напоминайте о них — собирайте обратную связь, интересуйтесь, как работники чувствуют себя в новых обстоятельствах.

Результаты глубинных интервью и опросов важно обсуждать с командой и вместе принимать решения о том, как исправить то, что не работает. 

Не нарушайте свои же правила

Стоит сразу принять, что новые условия действуют для всех, в том числе и для СЕО.

Обычно довольно сложно отойти от операционных задач и полностью доверить их команде.

Но если вы будете нарушать правила, которые сами же и установили, то подадите сигнал, что они необязательные.

Важно не то, что вы говорите, а то, что команда увидит по вашим действиям и поведению.

Итоги и выводы

В декабре мы завершили эксперимент и начали подводить итоги. Несмотря на продолжавшиеся ковидные ограничения, все важные для компании метрики били рекорды и выросли даже относительно 2019.

У фаундеров освободилось время, чтобы посмотреть на бизнес со стороны и скорректировать стратегию.

Конечно, были в системе и недостатки.

Во-первых, на некоторые решения требовалось больше времени. Самостоятельность — дорогой налог для компании, и операционные задачи иногда отходят на второй план.

Во-вторых, в каких-то вопросах руководители так и не смогли выйти за рамки своих привычных полномочий и в полной мере воспользоваться свободой. 

Может показаться, что сейчас не лучшее время для смены формы управления, но это не совсем так.

Текущая ситуация очень турбулентна, поэтому любые циклы долгосрочного планирования менее эффективны.

Компаниям необходимо постоянно оценивать внешнюю среду и окидывать свежим взглядом свои планы. В таком случае горизонтальная модель управления, когда вся команда вовлечена в процесс планирования, может стать более эффективной.