Колонки

Поддержать внедрение продукта в компании могут агенты изменений. Вот 4 типа сотрудников, которые могут ими стать

Колонки
Александр Григорян
Александр Григорян

Директор по развитию digital-интегратора «Улей»

Анастасия Удальцова

Трансформация системы — сложный и болезненный процесс, особенно в крупных или распределенных компаниях. На пути внедрения даже самой перспективной технологии стоят привычки, скрытые страхи, выстроенные рутинные процессы и коллективное бессознательное. Чтобы преодолеть эти барьеры, можно выстроить сеть агентов изменений.

Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», поделился опытом, какой должна быть команда «супергероев» по внедрению нового продукта и кто из сотрудников действительно поможет перестроить неповоротливую корпоративную систему.

Поддержать внедрение продукта в компании могут агенты изменений. Вот 4 типа сотрудников, которые могут ими стать

Кто такие агенты изменений внутри компании?

Прежде всего это люди, которые верят, что изменения улучшат жизнь команды и их собственную. Агенты должны иметь следующие качества:

  • возможность влиять на значительную или значимую аудиторию;
  • знания о целях трансформации и все технические подробности процесса ее реализации. Способность ответить на вопросы и критику;
  • понимание факторов, влияющих на изменения;
  • опыт использования различных форм управления изменениями.

Даже наличие нескольких из них значительно усилит силу влияния агента. Поэтому без обучения не обойтись.

 

Где искать агентов влияния? 

Простая матрица поиска агентов влияния состоит из четырех основных вопросов:

  1. Кому станет лучше, если изменения произойдут?
  2. Кому станет хуже, если изменения произойдут?
  3. Кому станет лучше, если изменения не произойдут?
  4. Кому станет хуже, если изменения не произойдут?

Первая и четвертая группы — ядро команды, таких сотрудников стоит «вербовать» в первую очередь. 


Читайте по теме:

4 типа инноваторов, которые нужны каждой организации

Как мотивация сотрудников влияет на стоимость акций компании


Людей из второй и третьей групп обычно называют агентами сопротивления и ставят по другую сторону «баррикады». Однако они обладают скрытыми ресурсами, которыми можно и нужно пользоваться. 

Рассмотрим каждую группу отдельно на примере внедрения корпоративного портала.

 

Агенты влияния

 

Те, кому станет лучше, если изменения произойдут

Эта группа — прямые и косвенные бенефициары изменений. 

Например, HR-менеджеры, которые смогут автоматизировать рутинную работу и переключиться на стратегические задачи. Сюда же входят люди, испытывающие трудности при взаимодействии с HR-отделом: удаленные или полевые сотрудники, которым приходится долго ждать справки или согласовывать отпуск.

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

Первая аудитория помогает собирать аргументы в пользу внедрения для защиты проекта перед другими аудиториями. Это верные и мотивированные сторонники изменений.

 

Те, кому станет хуже, если изменения не произойдут

Люди, жизнь которых может ухудшиться. 

Например, менеджеры по внутренним коммуникациям. Без корпоративного портала им придется конкурировать с новыми технологиями за внимание сотрудников. Расширение бизнеса без внутренней цифровой площадки усложнит: 

  • получение аналитики, 
  • выстраивание массовых онбординг-процессов, 
  • трансляцию ценностей компании.

Вторая группа помогает в сборе негативных сценариев, которые ждут отказавшуюся от изменений организацию.

 

Агенты сопротивления 

 

Те, кому станет хуже, если изменения произойдут

В нашем примере к этой аудитории можно отнести IT-подразделение — на него ляжет интеграция, развитие и поддержка еще одного цифрового продукта. Или это сотрудники, которым необходимо потратить время на обучение администрированию корпоративного портала. 

Главный ресурс группы в том, что она знает, какими не должны быть продукт и управление внедрением. Эти сотрудники могут указать на риски для планирования проекта. 

 

Кому станет лучше, если изменения не произойдут

Самая сложная аудитория. К примеру, люди со страхом потерять работу после автоматизации. Или злоумышленники, зарабатывающие на непрозрачности бизнес-процессов. 

Эта категория людей поможет понять, почему вы не внедрили корпоративный портал раньше. А еще — почему компании или некоторым сотрудникам выгодно затягивать процесс. 


Читайте также:

Культура изменений: как остановить сопротивление и построить самоуправляемую команду

«Если ждать, пока перемены поддержат все, трансформация не начнется никогда»: как управлять изменениями в компании?


В ходе работы с группой можно найти проблемы, решение которых значительно упростит жизнь и руководству, и компании. Контраргументы позволят составить подробную методичку проработки сопротивления. 

О ней мы поговорим позже.

 

Памятка по коммуникациям для агентов изменений

Команда супергероев собрана. В их числе есть как те, кто концентрируются на возможностях, так и те, кто отлично осознают риски. Что дальше?

При общении с коллегами важно помнить три золотых правила агента

  1. Уважение к опыту подразделения и компании. 
  2. Упор на цифры.
  3. Методичка.

 

Уважение к опыту подразделения и компании

Представьте, что в ваш отдел пришел человек, который с порога говорит о том, что нужно изменить в работе. Смело бросается громкими фразами о неэффективности ваших прошлых усилий и указывает на конкретные проблемы. Даже если он полностью прав, прислушиваться к нему не хочется.

Важно помнить, что компания в целом и отдельные подразделения работали в существующих условиях и, скорее всего, справлялись с задачами. Возможно, не всегда так эффективно, как вам бы хотелось, но они действительно старались — и это уже заслуживает уважения.

 

Упор на цифры

Проблему или перспективы проще всего показать на цифрах и данных, которые стоит собрать заранее. Это позволит наглядно продемонстрировать варианты развития событий при внедрении изменений и при отказе от них, а также исключит субъективный подход в обсуждении. 

 

Методичка

После общения с главными противниками изменений и сбора контраргументов вы можете подготовиться к диалогу с менее критически настроенными людьми. Заранее проработав доводы или цифры для каждого сопротивления, вы значительно упростите коммуникации с сотрудниками.

 

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке: Shutterstock / ShotPrime Studio

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Хотите повысить эффективность работы ресторана? Вот 5 IT-решений, чтобы это сделать
  2. 2 Кто такой арт-директор и как им стать?
  3. 3 7 ошибок начинающих менеджеров и как их избежать
  4. 4 Бизнес по-джентельменски: почему предпринимателю выгоднее быть открытым и честным
  5. 5 Knowledge management: чек-лист по внедрению системы управления знаниями
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти