Top.Mail.Ru
Истории

4 типа инноваторов, которые нужны каждой организации

Истории
Елена Лиханова
Елена Лиханова

Старший редактор RB.RU

Елена Лиханова

Процессы буксуют, новые идеи не появляются, а проекты тормозятся из-за долгих обсуждений? Поощрять инновации стремится каждая компания, но иногда команде не хватает важных ингредиентов. Рассказываем, как определить потребности организации, и какие сотрудники могут их закрыть.

4 типа инноваторов, которые нужны каждой организации
  1. Истории

Ученые много лет задаются вопросом, как определять инноваторов и предоставлять им возможности проявить себя. Одно из последних исследований содержит данные, собранные с октября 2006 года и января 2021 года. В нем приняли участие свыше 100 тысяч человек из 84 стран, которые работают в самых разных индустриях и компаниях, в том числе Microsoft, ArcelorMittal, NASA и Гарвардского университета.

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Исследователи выделили четыре типа инноваторов. Рассмотрим их особенности.

Генераторы

Находят новые проблемы

Они обращают внимание на нерешенные вопросы и противоречия, но, как правило, лишь поверхностно. Их вряд ли заинтересует специфика проблемы или потенциальные решения.

Генераторы редко встречаются на всех организационных уровнях. Среди участников исследования было всего 17% генераторов:

  • на уровне управляющих — 19%,
  • менеджеров среднего звена — 18%,
  • руководителей низшего звена — 15%,
  • подчиненных — 16%.

Если руководитель не ставит целью специально включить генераторов в команду, есть вероятность, что в ней не будет ни одного представителя этого типа.

Генераторы чутко воспринимают окружающий мир, инициативны и видят возможности. Отсутствие инноваторов такого типа увеличивает шансы, что организация упустит возможности для изменений.

Наиболее часто генераторы встречаются среди школьных учителей (56%), ученых (38%) и художников (34%). Реже всего они работают на инженерных специальностях (8%), в стратегическом планировании (9%) и производстве (9%).

Это означает, что в некоторых областях отсутствие генераторов будет ощутимо. Так, в команде отдела стратегического планирования из 4 человек с вероятностью в 71% ни будет ни одного генератора.

Мыслители

Анализируют проблему

Они воспринимают проблему через абстрактный анализ, а не через прямой опыт. Как и генераторы, мыслители любят идеи, но воспринимают их не через прямой опыт, а через абстрактный анализ.

Мыслители строят модель, интегрируя отдельные части, отношения и идеи, которые могут послужить основой для одного или нескольких решений.

Это также редкий тип инноваторов — среди участников исследования их было всего 19%. Они в равной степени представлены на всех уровнях:

  • подчиненные — 17%,
  • руководители младшего звена — 18%,
  • менеджеры среднего звена — 17%.

Но их доля среди руководителей высшего звена — 25%. Вероятно, это отражает специфические требования к этой роли: начальникам этого уровня необходимо планировать стратегические отдаленные цели, а не заниматься тактическими задачами.

Наиболее часто мыслители встречаются в профессиях, где важно понимание проблем: организационное развитие (61%), стратегическое планирование (57%) и рыночные исследования (52%). И, напротив, реже всего они заняты в операционной деятельности (7%), технической поддержке (11%) и управлении проектами (13%).

Оптимизаторы

Оценивают идеи и предлагают решения

Они предпочитают системно оценивать все возможные альтернативы, чтобы найти лучшее решение из возможных.

Чаще всего оптимизаторов можно увидеть на нижнем профессиональном уровне (27% подчиненных), и все реже — по мере роста иерархии (23% руководителей младшего звена, 22% менеджеров среднего звена и 20% руководителей). Это выглядит логичным, поскольку большинство решений внедряются на низких уровнях.

Оптимизаторы распространены на позициях, где требуются практичные, точные и детальные планы, процессы и решения — в разработке (43%), производстве (38%) и финансах (36%). Инноваторы такого типа наиболее редко встречаются среди разработчиков продукта (всего 9%), ученых (10%) и школьных учителей (11%).

Реализаторы

Внедряют решения

Они с энтузиазмом и порой даже нетерпеливо берутся за работу, экспериментируют с новыми решениями и вносят правки на ходу.

Это наиболее распространенный тип инноваторов: среди участников исследования реализаторы составили 41%. Их доля среди руководителей высшего звена — 36%, но их также много и среди подчиненных (41%), руководителей низшего (44%) и среднего звена (43%).

Реализаторов часто можно встретить на позициях, где нужны краткосрочные результаты, например в IT-операциях (64%), клиентском сервисе (51%) и администрировании (50%). Художники, специалисты по стратегическому планированию и дизайнеры с наименьшей вероятностью будут принадлежать к тому типу инноваторов (6%, 7% и 10% соответственно).

Система SMRT

Среди результатов исследований для руководителей особенно интересны два вывода.

  1. Типы инноваторов не распределены равномерно (среди участников было 17% генераторов и 41% генераторов).
  2. Люди распределяются по разным профессиям и уровням управления в зависимости от типа инноваторов. Так, генераторы чаще встречаются в сферах, не связанных с промышленностью, а мыслители — в стратегическом планировании и организационном развитии.

Как организациям создавать идеальную среду для новых идей и изменений? Чтобы эффективно находить инновации, необходимо культивировать больше генераторов, которые будут находить проблемы, и добиваться присутствия всех типов инноваторов в команде.

Для этого подойдет система SMRT.

  • Structure (структура): добиваться правильного соотношения инновационных типов,
  • Model (модель): продемонстрировать важность инновационного типа по нисходящей вертикали,
  • Reward (вознаграждение): создавать инициативы для поиска проблем,
  • Train (обучение): давать возможности узнать о всех типах инноваторов.

Самые успешные организации служат примером этих тактик. Хотя участники исследования редко использовали больше одной их них, в комплексе все четыре стратегии ускорят внедрение инноваций в компании. Поговорим о каждой из них.

Структура

Сталкиваясь со сложной и плохо определенной проблемой, руководители и их команды часто попадают в мертвую точку: так много перед ними потенциальных решений. Определив и выделив стадию инновационного процесса, они могут определить, какие кадры нужны для решения.

Но это происходит редко, и иногда у руководителя просто нет подходящей команды.

Чтобы улучшить ситуацию, стоит задуматься, на какой стадии процесса застревает команда. Какого типа инноваторов не хватает на этой стадии?

Например, во время полевого эксперимента на хакатоне Google выяснилось, что agile-практики препятствовали инновациям, потому что команды фокусировались на реализации, а не на поиске идей. В этой ситуации в команду полезно добавить генераторов и намеренно подчеркивать их вклад.


Читайте по теме:

Ловушка для продакт-менеджера: стоит ли идти в компанию на стадии цифровой трансформации

«Цифровая песочница»: как бизнесу способен помочь собственный инкубатор диджитал-решений


Если представителей этого типа инноваторов нет, можно попросить других членов команды сыграть эту роль.

Пример — опыт крупной американской страховой компании. Команда, которая разрабатывала новую корпоративную стратегию, не могла выбрать итоговую рекомендацию. Проанализировав инновационный профиль команды, исследователи поняли, что она практически полностью состоит из мыслителей и всего одного реализатора.

Сделав команду более разнообразной, они смогли подготовить стратегию, приемлемую для руководства.

Модель

Исследование подсказывает, что организации склонны поощрять и выбирать людей, принадлежащих к определенному инновационному типу.  

Так, компании, которые готовятся выйти на рынок, нанимают реализаторов, а организации, которые хотят улучшить продукт, привлекают оптимизаторов и поощряют соответствующее поведение.

Однако процесс инноваций требует участия всех четырех типов инноваторов.

Задача руководителя — продемонстрировать, как важен определенный подход в настоящий момент. Это возможно, поскольку тип инноваций — когнитивное состояние, а не фиксированная черта личности, которое можно обучиться.

Вспомним про Илона Маска и роль, которую он играет в SpaceX и Tesla.

В SpaceX он часто проявляет себя как генератор. Он готов взрывать ракеты, чтобы понять, как они работают (или почему не работают). Моделируя поведение генератора, он поощряет всю команду делать то же самое.

При этом в Tesla его подход отличается. Ключевая задача компании — масштабирование производства, и для этого нужен оптимизатор. И Маск демонстрирует именно такое поведение: когда выпуск Model 3 серьезно отставал от графика, его видели спящим на полу фабрики и лично контролирующим производство.

Вознаграждение

Сотрудников поощряют за то, что хорошо справляются со своими обязанностями. Поэтому им свойственно избегать любых иных задач, а, значит, и новых проблем, особенно сложных, которые требуют дополнительных усилий или привлечения коллег из других отделов.

Полевые исследования предлагают очевидное решение — назначить вознаграждения за решение проблем, чтобы сотрудники были в этом заинтересованы.

В 2020 году Wall Street Journal писал о компании 3M и ее «Правиле 15%», которое поощряло сотрудников тратить 15% времени на сторонние проекты. Кроме того, в каждой вакансии упоминаются навыки решения проблем, а на корпоративном уровне поощряется терпимость к ошибкам.

По меньшей 30% выручки каждого подразделения должны приносить продукты, запущенные в последние четыре года. И такая степень свободы действительно поощряет решение проблем.

Еще один пример — крупная инжиниринговая компания из участников исследования, которая обслуживает авиаотрасль. Она испытывала трудности с поиском новых продуктов и рынков. Во время обучающих сессий исследователи определили, большинство сотрудников относились к типу реализаторов, но не генераторов.

Чтобы скорректировать ситуацию, организация ввела новую систему поощрений, которая вдохновляла сотрудников на новые продукты или идеи. В рамках системы 100%, которые попадают под эти категории, спонсируются головным офисом. Ранее подразделения должны были использовать на это собственный бюджет.

Обучение

Большинство образовательных программ по бизнесу подталкивают будущих корпоративных лидеров к оптимизации и реализации. Дело в том, что они предлагают уже решенные проблемы.

Еще в 1973 году профессор менеджмента Генри Минцберг продемонстрировал, что руководители проводят большую часть времени, занимаясь краткосрочными заданиями. Иными словами, большинство руководителей относятся к типу реализаторов. Но это можно изменить.

Один из рекомендуемых методов обучения — поместить людей в проблемную среду. Так, в исследовании, посвященном японским компаниям, выяснилось, что в самых эффективных организациях инженеры и ученые начинали карьеру в продажах, а не отделе исследований и разработок.

Вот как это объяснили в самой организации: «Мы не хотим, чтобы они думали, что мы будем давать им проблемы. Мы хотим, чтобы они узнали проблемы клиента».

Также они обучали сотрудников «быть недовольными» своим рабочим процессом и подходами. Выявлененные проблемы получили название «золотых яиц» — возможностей для инноваций и улучшений. Результаты отслеживали и регулярно поощряли.

Другая группа участников исследования получала преимущества от необычного подхода к обучению. Команда менеджеров сети быстрого питания состояла из 17 реализаторов, 4 оптимизаторов, 2 мыслителей и 2 генераторов. Как только они поняли, что тестируют решения, а не пытаются определить правильную проблему, они изменили стратегию.

В итоге они сместили сроки и уделили больше внимания тому, чтобы поискать факты и сформировать полную картину (поведение мыслителя и генератора). Они посменно обслуживали клиентов, и в результате смогли найти решения ранее неизвестных им проблем, справившись даже раньше, чем было предусмотрено изначально.

Многие организации стремятся внедрять инновации, но далеко не все знают, как их искать. Описанный подход, предусматривающий структуру, моделирование, поощрение и обучение, позволит активизировать процесс. Но наиболее важный фактор — смена точки зрения. Не стоит относиться к проблемам как к препятствиям. Благодаря руководителям сотрудники могут воспринимать трудности как возможности.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Что такое Task Mining — и как он влияет на бизнес
  2. 2 Экономика в HR: с чего начать подбор персонала и на какие затраты рассчитывать
  3. 3 Открытое акционерное общество (ОАО): что это и как зарегистрировать
  4. 4 В Сочи пройдет конференция-кэмп для C-level в IT South HUB 2024
  5. 5 Что такое диаграмма Ганта и как ее построить
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти